PORTAFOLIO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.

1. Introducción a las organizaciones_ 5
1.1 La teoría organizacional en acción_ 5
1.1.1 Temas 5
1.1.2Ratos actuales 5
1.2 ¿Qué es una organización?_ 5
1.2.1 Definición_ 5
1.2.2 Tipos de organizaciones 6
1.2.3 La importancia de las organizaciones 6
1.3 Perspectivas sobre las organizaciones_ 7
1.3.1Sistemas abiertos 7
1.3.2 Configuración organizacional 8
1.4 Dimensiones del diseño organizacional 9
1.4.1 Dimensiones estructurales 9
1.4.2 Dimensiones contextuales 10
1.4.3 Desempeño y resultados de efectividad_ 11
1.5 Evolución de la teoría y el diseño organizacional 12
1.5.1 Perspectivas históricas 12
1.5.2 Diseño organizacional contemporáneo_ 13
1.5.3 Comparación entre el desempeño eficiente y la organización que aprende_ 14
1.6 Modelo del libro_ 16
1.6.1 Niveles de análisis 16
1.6.2 El plan de libro_ 17
1.6.3 El plan de cada capitulo_ 17
1.7 Conceptos clave_ 18
2. Propósito organización y diseño organizacional 20
2.1 La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional 20
2.2 Propósitos organizacionales_ 20
2.2.1. Misión_ 20
2.2.2 Las metas operativas 21
2.2.3 La Importancia de las metas 21
2.3 Un modelo para elegir la estrategia y el diseño_ 21
2.3.1 Estrategias Organizacionales de Porter 21
2.3.2 Tipología de estrategias de Milis y Snow_ 22
2.3.3 Como afectan las estrategias el diseño organizacional 22
2.3.4 Otros factores que afectan el diseño organizacional 22
2.4 Evaluación de la efectividad organizacional 23
2.5 Enfoques de contingencia para la efectividad_ 23
2.5.1 Enfoque basado en las metas 23
2.5.2 Enfoque basado en recursos 24
2.5.3 Enfoque basado en el proceso interno_ 24
2.6 Un modelo de efectividad integrado_ 25
2.6.1 Conceptos clave_ 26
2.7 Fundamentos de la estructura organizacional 28
2.7.1 Estructura de la organización_ 28
2.7.2 Perspectiva de procesamiento de la información referente a la estructura_ 28
2.7.2.1 Vínculos verticales de información_ 29
2.7.2.2 Vínculos horizontales de información_ 29
2.8 Alternativas de diseño organizacional. 31
2.8.1 Actividades laborales requeridas 31
2.8.2 Relaciones de subordinados 31
2.8.3 Opciones de agrupamiento departamental 31
2.9 Diseños funcional, divisional y geográfico_ 32
2.9.1Estructura funcional 32
2.9.2 Estructura funcional con vínculos horizontales 32
2.9.3 Estructura divisional 32
2.9.4 Estructura geográfica_ 33
2.10 Estructura matricial. 33
2.10.1 Condiciones para la matriz_ 33
2.10.2 Fortalezas y debilidades. 34
2.11 Estructura Horizontal 34
2.11.1 Características 35
2.11.2 Fortalezas y Debilidades 35
2.12 Estructura de red virtual 36
2.12.1 Como funciona la estructura_ 36
2.12.2 Fortalezas y debilidades 36
2.13 Estructura Híbrida_ 36
2.14 Aplicación de diseño estructural 37
2.14.1 Alineación estructural 37
2.14.2 Síntomas de Deficiencia Estructural 38
2.15 Conceptos clave_ 38
III Elementos de diseño del sistema abierto_ 42
3. El entorno. 42
3.1. El dominio del entorno o ambiente externo. 42
3.1.1. Entorno de la tarea_ 42
3.1.2. En torno general 43
3.1.3. Contexto internacional 43
3.2. Incertidumbre del entorno_ 43
3.2.1. Dimensión simple-compleja 44
3.2.2. Dimensión estable – inestable 44
3.2.3. Modelo_ 44
3.3 Adaptación a la incertidumbre del entorno_ 45
3.3.1. Puestos y departamentos del entorno_ 45
3.3.2. Amortiguamiento e interconexión de fronteras 45
3.3.3. Diferenciación e integración_ 46
3.3.4. Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista_ 46
3.3.5. Planeación, pronósticos y capacidad de respuestas 46
3.4. Modelos para las respuestas organizacionales_ 47
3.5. Dependencia de recursos_ 47
3.6. Control de recursos del entorno_ 47
3.6.1. Establecimiento de vínculos ínter organizacionales 47
3.6.2 Control del dominio del entorno_ 49
3.6.3. Modelo integrado organización-entorno_ 49
3.7 Relaciones ínter organizacional 50
3.7.1. Ecosistemas organizacionales 50
3.7.1.1. ¿La competencia ha muerto?_ 50
3.7.1.2. La función cambiante de la administración. 50
3.7.1.3. Modelo ínter organizacional. 50
3.7.2. Dependencia de recursos. 51
3.7.2.1. Estrategia de recursos. 51
3.7.2.2. Estrategias de poder. 52
3.7.3. Redes de colaboración. 52
3.7.3.1. ¿Por qué la colación?_ 52
3.7.3.2. De adversarios a socios. 52
3.7.4. Ecología poblacional. 53
3.7.4.1. Forma organizacional y nicho. 54
3.7.4.2. Procesos de cambio ecológico. 54
3.7.4.3. Estrategias para la supervivencia. 55
3.7.5. Institucionalismo. 55
3.7.5.1. La visión institucional y el diseño organizacional. 56
3.7.5.2. Similitud institucional. 56
3.8. Diseño de organizaciones para el entorno internacional. 57
3.8.1. Ingreso a la arena global 57
3.8.1.1. Motivaciones para la expansión global. 57
3.8.1.2. Etapas de desarrollo internacional. 58
3.8.1.3. Expansión global mediante alianzas estratégicas internacionales. 59
3.8.2. Diseño de organizaciones para el entorno internacional. 60
3.8.2.1. Modelo de las oportunidades globales frente a las locales. 60
3.8.2.2. División internacional 60
3.8.2.3. Estructura global de división por producto. 61
3.8.2.4. Estructura global de división geográfica. 61
3.8.2.5. Estructura matricial global. 61
3.8.3. Construcción capacidades globales. 62
3.8.3.1. El reto organizacional global. 62
3.8.3.2. Mecanismo de coordinación global. 62
3.8.4. Diferencias culturales en cuanto a coordinación y control. 64
3.8.4.1. Sistema de valores nacional. 64
3.8.4.2. Tres enfoques nacionales para la coordinación y el control. 64
3.8.5. El modelo de organización trasnacional. 65
IV. ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO_ 66
4. Tecnologías de manufactura y servicio_ 66
4.1. Tecnología central de una organización de manufactura. 66
4.1.1.1. Empresa de manufactura. 66
4.1.1.2. Estrategia, tecnología y desempeño_ 67
4.1.2. Aplicaciones contemporáneas. 68
4.1.2.1. Sistemas de manufactura flexible. 68
4.1.2.2. Manufactura esbelta. 69
4.1.2.3. Desempeño e implicaciones estructurales. 69
4.1.3. Tecnología central de la organización de servicio. 69
4.1.3.1. Empresas deservicio. 69
4.1.3.2. Diseño de la organización de servicio. 70
4.1.4. Tecnología departamental no central. 70
4.1.4.1. Variedad. 70
4.1.4.2. Posibilidad de análisis. 70
4.1.4.3. Modelo. 70
4.1.5. El diseño departamental. 71
4.1.6. Interdependencia de flujo de trabajo entre departamentos. 72
4.1.6.1. Tipos. 72
4.1.6.2. Prioridad estructural. 73
4.1.6.3. Implicaciones estructurales. 73
4.1.7. Impacto de la tecnología en el diseño de puestos. 73
4.1.7.1. Diseño de puestos. 73
4.1.7.2. Sistemas socio técnicos. 74
4.2 Tecnología de la información y control. 75
4. 2.1. Evolución de la tecnología de información. 75
4.2.2. Información para la toma de decisiones y control. 75
4.2.2.1. Sistemas de toma de decisiones organizacionales. 75
4.2.2.2. Modelo de control basado en la retroalimentación. 76
4.2.2.3. Sistemas de control administrativo. 76
4.2.2.4. El Balanced Scorecard. 77
4.2.3. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de la coordinación interna. 78
4.2.3.1. Intranets. 78
4.2.3.2. Planeación de recursos empresariales. 78
4.2.3.3. Administración del conocimiento. 79
4.2.4. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de las relaciones externas. 80
4.2.4.1. La empresa integrada. 80
4.2.4.2. Administración de las relaciones con el cliente. 80
4.2.4.3. Diseño organizacional de los negocios electrónicos. 81
4.2.5. Impacto de las tecnologías de información sobre el diseño organizacional. 82
Conrol de lectura.1_ 83
Control de lectura.2_ 87
Control de lectura.3_ 93























1. Introducción a las organizaciones
1.1 La teoría organizacional en acción

1.1.1 Temas

Cada uno de los temas que se cubrirán en este libro estará ejemplificado por el caso de Xerox. Resulta bastante evidente que los conceptos de la teoría organizacional no son exclusivos de Xerox. Los gerentes de Air Train Airways aplicaron los conocimientos de la teoría organizacional para expandir su negocio durante los tiempos difíciles. Aun en una época en la que muchos transportistas estaban reduciendo costos y buscando préstamos federales para abatir sus enormes pérdidas, Air Train mantuvo un curso de crecimiento estable mediante el desarrollo de sociedades ínter organizacional sólido.

1.1.2Ratos actuales

Globalización. La trillada expresión de que el mundo se esta volviendo cada vez mas pequeño es muy cierto para las organizaciones contemporáneas.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: no ignore el ambiente externo o quiera proteger de el a la organización. Dado que el ambiente es impredecible, no espere lograr orden o racionalidad totales dentro de la organización. Esfuércese por conseguir un balance entre el orden y la flexibilidad.

Ética y responsabilidad social. La ética y la responsabilidad social se han convertido en algunos de los temas más apasionantes en el mundo corporativo estadounidense. La lista de ejecutivos y de importantes empresas implicadas en escándalos financieros y éti­cos continúa creciendo.

Velocidad de la capacidad de respuesta. Un tercer desafío trascendental para lasorganizaciones es responder con rapidez y decisión ante los cambios que presenta el entorno, ante las crisis organizacionales, o ante el cambio en las expectativas de los consumidores.

1.2 ¿Qué es una organización?
1.2.1 Definición

La definición que utiliza este libro para describir las organizaciones es la siguiente: Las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) están dirigidas por metas, 3) están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y 4) están vinculadas con el entorno.
El elemento clave de una organización no es un edificio o un conjunto de políticas y procedimientos; las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones interpersonales. Una organización existe cuando las personas interactúan entre sí para realizar funciones esenciales que ayuden a lograr las metas.
1.2.2 Tipos de organizaciones

Algunas organizaciones son grandes corporaciones multinacionales. Otras, son peque­ños negocios familiares.

No obstante, hay algunas diferencias importantes que deben considerarse. La principal diferencia es que los gerentes de los negocios dirigen sus actividades hacia la obtención de dinero para la compañía, mientras los gerentes de las organizaciones no lucrativas encaminan sus esfuerzos hacia la generación de un impacto social de alguna clase. Las características y necesidades singulares de las organizaciones no lucrativas que señala esta distinción entrañan retos únicos para sus líderes organizacionales. Los directivos de las organizaciones no lucrativas están comprometidos en atender a los clientes con recursos limitados, y deben estar enfocados en mantener los costos orga­nizacionales tan bajos como sea posible y demostrar un uso altamente eficiente de los recursos."No de­bemos competir por niños ni por dinero", dice el director del Children's Wish Fund de Indiana. "Ellos utilizan su poder y dinero para obtener lo que desean."

1.2.3 La importancia de las organizaciones

Incluso a finales del siglo XIX había pocas organizaciones de cualquier tamaño o importancia, no había sindicatos, ni asociaciones y sólo algunos grandes negocios, organizaciones sin fines de lucro o departamentos gubernamentales. ¡Cómo han cambiado las cosas desde entonces! El desarrollo de las grandes organizaciones transformó a la sociedad entera, y, de hecho, la corporación moderna puede ser la innovación más importante de los pasados 100 años.

El cuadro 1.1 presenta siete razones por las que las organizaciones son importantes para usted y la sociedad. En primer lugar, las organizaciones conjuntas recursos para lo­grar metas específicas. Considere a Northrup Grumman Newport News (anteriormente Xewport News Shipbuilding), una constructora de barcos transportadores de aeronaves clase Nimitz alimentados por energía nuclear. Ensamblar un transportador de aerona­ves es un trabajo increíblemente complejo que implica 47000 toneladas de acero de precisión soldado, más de un millón de partes distintas, 900 millas de cables y alambre, aproximadamente 40 millones de horas hombre especializado y más de siete años del arduo trabajo de 17800 empleados de la organización.










Cuadro 1.1

Las organizaciones existentes para:

Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados
producir bienes y servicios de manera eficiente
facilidad la innovación
utilizar tecnología modernas de información y de manufactura
adaptarse e influir en un entorno dinámico o de cambio
crear valor para dueños, clientes y empleados
adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, la ética, y la motivación y coordinación de los empleados

Las organizaciones también producen los bienes y servicios que los consumidores desean a precios competitivos. Bill Gates, quien hizo de Microsoft un poderoso transfor­mador global, afirma que la organización moderna "es uno de los medios más efectivos nunca antes vistos para distribuir los recursos. Transforma grandes ideas en beneficios para los clientes a una gran escala difícil de imaginar".

1.3 Perspectivas sobre las organizaciones
1.3.1Sistemas abiertos

Un adelanto importante en el estudio de las organizaciones fue la diferencia entre los sistemas abiertos y los cerrados. Un sistema cerrado sería aquel que no depende de su entorno; que es autónomo, cerrado y aislado en relación con el mundo externo.

Los primeros conceptos administrativos, como la administración científica, el estilo de liderazgo y la ingeniería industrial, se basaban en enfoques de sistema cerrado debido a que no daban importancia al entorno y suponían que la organización podía ser más efectiva gracias al diseño interno. La administración de un sistema cerrado sería muy fácil. El entorno sería estable y predecible," y no inter­vendría para ocasionar problemas. El principal problema administrativo sería lograr que todos los asuntos funcionaran de manera efectiva.

Un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir; éste consume recursos de la misma manera que los exporta al entorno. No puede aislarse y conti­nuamente debe adaptarse a su entorno. Los sistemas abiertos pueden tener una enorme complejidad. La eficiencia interna es tan sólo un problema, y en ocasiones uno pequeño.






Para entender a la organización global, es necesario concebirla como un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan entre sí, que recibe entradas del entorno, las transforma y descarga en él el producto de este proceso. La necesidad de entradas y salidas refleja la dependencia del entorno. La interacción de los elementos representa la dependencia entre la gente y los departamentos, por lo que es necesario que trabajen en conjunto.

Las entradas en un sistema organizacional abarcan a los empleados, la materia prima y otros recursos físicos, información y re­cursos financieros. El proceso de transformación cambia estas entradas en algo de valor que se regresa al entorno. Las salidas incluyen productos y servicios específicos para consumidores y clientes. Las salidas también comprenden la satisfacción del empleado, la contaminación y otros subproductos del proceso de transformación.

Estos subsistemas desarrollan funciones específicas que requiere la supervivencia organizacional, como la producción, la interconexión de fronteras, el mantenimiento, la adaptación y la dirección. El subsistema de producción genera pro­ductos y servicios de la organización. Los subsistemas de fronteras son responsables de los intercambios con el entorno. Incluyen actividades como la compra de provisiones o la comercialización de productos. El subsistema de mantenimiento mantiene libre de problemas a la operación y conserva los elementos organizacionales humanos y físicos. Los subsistemas de adaptación son responsables del cambio y la adaptación organiza­cionales. La dirección es un subsistema distinto, responsable de coordinar y dirigir a los demás subsistemas de la organización.

1.3.2 Configuración organizacional

Las diferentes partes de la organización están diseñadas para llevar a cabo las funcio­nes clave del subsistema que se ilustran en el cuadro 1.2. Henry Mintzberg propuso un modelo que afirma que toda organización consta de cinco partes. Estas partes pueden variar en cuanto al tamaño e importancia según el entorno organizacional, la tecnología y otros factores.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Diseñe la organización de manera que las cinco partes básicas: centro técnico, soporte técnico, soporte administrativo, alta dirección y mandos medios desempeñen de manera adecuada las funciones del subsistema de producción, mantenimiento, adaptación, dirección o interconexión de fronteras. Intente mantener un balance entre las cinco partes a fin de que trabajen conjuntamente para la efectividad organizacional

Centro técnico. El centro técnico está compuesto por las personas quienes realizan el trabajo básico de la organización. Desempeña la función de producción del subsistema y en realidad genera la salida de productos y servicios de la organización. Aquí es donde tiene lugar la transformación primaria de entradas a salidas.

Soporte técnico. La función de soporte técnico ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Los empleados encargados del soporte técnico, como los ingenieros e investi­gadores, buscan en el entorno problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El soporte técnico es responsable de la creación de innovaciones en el centro técnico, al tiempo en que ayuda a la organización a cambiar y a adaptarse.

Soporte administrativo. La función de soporte administrativo es responsable de que la operación marche sin dificultades y del mantenimiento de la organización, incluyendo el de sus elementos humanos y físicos. Comprende las actividades de recursos humanos como el reclutamiento y la contratación de personal, el establecimiento de compensa­ciones y prestaciones, y la capacitación y desarrollo de los empleados, así como activi­dades de mantenimiento como la limpieza de los edificios y servicios de reparación de las máquinas,

Dirección. La dirección es un subsistema distinto, responsable de dirigir y coordinar las diferentes partes de la organización. La dirección proporciona guía, estrategia, metas y políticas para la organización total o divisiones importantes. Los mandos medios gerenciales son responsables de la implementación y coordinación en el nivel departamental. En las organizaciones tradicionales, los gerentes de rango medio son responsables de in­tervenir entre la alta dirección y el centro técnico, con acciones como la implementación de reglas y la transmisión de información en toda la jerarquía organizacional.

En las organizaciones reales, las cinco partes están interrelacionadas y muchas veces desempeñan más de una función de otros subsistemas.

1.4 Dimensiones del diseño organizacional

Las dimensiones estructurales pro­porcionan las etiquetas para describir las características internas de una organización. Crean una base para medir y comparar organizaciones. Las dimensiones contextuales describen las características de la organización global, como su tamaño, tecnología, en­torno y metas.

1.4.1 Dimensiones estructurales

1. La Formalización pertenece a la cantidad de documentación escrita en la organiza­ción. La documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulacio­nes y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades.
2. La especialización es el grado al cual las tareas organizacionales están subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es alta, cada empleado desempeñará sólo una pequeña variedad de tareas. Si la especialización es baja, los empleados desem­peñarán una gama amplia de tareas en sus trabajos. La especialización algunas veces se conoce como división laboral.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: pensar acerca de la organización como una entidad distinta de las personas que trabajan en ella. Describirá la organización con base en su tamaño, formalización, descentralización, especialización, profesionalismo, índices de personal, etc. Utilice estas características para analizar a la organización y compararla con otras organizaciones


3. La jerarquía de autoridad se refiere a quién reporta a quién y el tramo de control de cada gerente o directivo. La jerarquía está relacionada con el tramo de control (número de empleados que le reportan a un supervisor). Cuando el tramo de control es pequeño, la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de autoridad será menor.

4. La centralización se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la organización es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles organizacionales más bajos, es descentralizada.

5. El profesionalismo es el nivel de educación y capacitación formales que tienen los empleados. El profesionalismo es considerado alto cuando se requiere que los em­pleados hayan tenido largos periodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. El profesionalismo por lo general se mide como el número promedio de años de educación de los empleados, el cual puede ser tan alto como de 20 en la práctica médica y menos de diez en una compañía constructora.

6. Las razones de personal se refieren al desarrollo de las personas en relación con diferentes funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen las propor­ciones de personal administrativo, de personal secretarial, de equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en relación con las directas. Una razón de personal se mide al dividir el número de empleados que existe en una clasificación entre el número total de empleados en una organización.

1.4.2 Dimensiones contextuales

1. El tamaño es la magnitud organizacional reflejada en el número de personas que hay en la organización. Se puede medir la organización como un todo o para componen­tes específicos, como una fábrica o división, como las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño generalmente se mide por el número de empleados. Otras medi­ciones como las ventas o los activos totales también reflejan la magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema.






2. La tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar las entradas en salidas. Está relacionada con la forma en que la organización en realidad genera los productos y servicios que provee a los clientes e incluye cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de infor­mación avanzada e Internet. Una línea de ensamble automotriz, un aula universitaria y un sistema nocturno de distribución de paquetes, son tecnologías, a pesar de que difieren entre sí.

3. El entorno incluye los elementos que se encuentran fuera de los límites de la or­ganización. Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. Muchas veces, los elementos del entorno que afectan aún más a la organización que otras organizaciones.

4. Las metas y estrategia de una organización definen el propósito y las técnicas com­petitivas que la distinguen de otras organizaciones. Las metas con frecuencia se escri­ben como una declaración perdurable del propósito de la compañía. Una estrategia es el plan de acción que describe la distribución de los recursos y las actividades para hacer frente al entorno y para alcanzar las metas organizacionales. Las metas y estrategias definen el ámbito de operación y la relación con los empleados, clientes y competidores.

5. La cultura organizacional es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los empleados. Estos valores básicos pueden referirse al comportamiento ético, al compromiso con los empleados, a la efectividad o al servicio al cliente, y representan el elemento aglutinante que mantiene unidos a los miembros de la organización. Una cultura organizacional no está escrita pero se hace patente en su historia, slogan, ceremonias, vestido y diseño de las oficinas.

1.4.3 Desempeño y resultados de efectividad

El punto medular para la comprensión de diferentes perspectivas y las dimensiones contextuales y estructurales de las organizaciones está en diseñar la organización de tal forma que alcance un desempeño y efectividad altos. Los directivos ajustan las dimen­siones estructurales y contextuales, y los sistemas organizacionales para transformar de forma eficiente y eficaz las entradas en salidas y proporcionar valor. La eficiencia se re­fiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organización. Está basada en la cantidad de materias primas, dinero y empleados necesarios para producir un nivel de salidas determinado. La efectividad es un término amplio, que significa el grado al cual una organización alcanza sus metas.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Al establecer las metas y el diseño organizacional, considere las necesidades e intereses de todos los participantes para lograr la efectividad.


No obstante, alcanzar la efectividad no siempre es una cuestión sencilla debido a que diferentes personas desean cosas diferentes de la organización. Para los clientes, el principal interés está en los productos y servicios de alta calidad a precio razonable, por su parte, los empleados están más interesados en un salario adecuado, buenas condicio­nes de trabajo y satisfacción laboral. Los directores deben balancear cuidadosamente las necesidades e intereses de los diferentes participantes al establecer metas y esforzarse por alcanzar la efectividad. Esto se denomina el enfoque del participante, el cual integra di­versas actividades organizacionales mediante la observación de diferentes participantes organizacionales y lo que desean de la organización. Un participante es cualquier grupo dentro o fuera de la organización que tenga un interés en el desempeño organizacional. El nivel de satisfacción de cada grupo puede evaluarse como un índice del desempeño y afectividad organizacionales.

1.5 Evolución de la teoría y el diseño organizacional
1.5.1 Perspectivas históricas

El diseño organizacional y las prácticas gerenciales se han ido transformando a través del tiempo, como respuesta a los cambios en una sociedad más amplia.

La eficiencia lo es todo. Su creador fue Frederick Winslow Taylor. La administración científica postula que las decisiones organizacionales y el diseño del trabajo deben basarse en el estudio preciso y científico de las situaciones individuales.

Como organización. Otra subdivisión de la perspectiva clásica observó con mayorminuciosidad a la organización. Mientras los administradores científicos se enfocaron principalmente en el centro técnico, es decir, en el trabajo desempeñado en el piso de producción, los principios de administración consideraron el diseño del funcionamiento organizacional como un todo.

¿Y que hay de la tiente? Los primeros trabajos en psicología industrial y relaciones humanas recibieron poca atención debido a la preponderancia de la administración científica, no obstante, gracias a una serie de experimentos, se presentó un progreso importante en una compañía eléctrica de Chicago, la cual se llegó a conocer como Estudios Hawthorne. Las interpretaciones de estos estudios concluyeron que el tratamiento posi­tivo a los empleados mejoraba su motivación y productividad. La publicación de estos hallazgos generó una revolución en el trato a los empleados, el liderazgo, motivación y administración de los recursos humanos. Estas relaciones humanas y los enfoques conductistas añadieron nuevas e importantes contribuciones al estudio de la administración y de las organizaciones.





Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: sea cauteloso cuando aplique algo que funciono en una situación a otra. No hay dos sistemas organizacionales iguales.
Utilice la teoría organizacional para identificar la estructura, las metas, la estrategia y los sistemas directivos correctos para cada organización

Sin embargo, el sistema jerárquico y los enfoques burocráticos que se desarrollaron durante la Revolución Industrial siguieron constituyendo el enfoque principal para el diseño y el funcionamiento organizacional, aun ya avanzada la década de 1970 y la de 1980. En general, este enfoque funcionó bien para la mayoría de las organizaciones hasta hace pocas décadas. No obstante, durante la década de 1980, comenzó a presentar problemas. La competencia creciente, en especial a escala global, cambió las condiciones del juego.’1 Las compañías tuvieron que encontrar una mejor salida.

La década de 1980 produjo nuevas culturas corporativas que valoraban la reducción de personal, la flexibilidad, la rápida respuesta al cliente, los empleados motivados, el interés por los clientes y los productos de calidad. En las dos décadas pasadas, el mundo de las organizaciones ha experimentado cambios aún más profundos y de largo alcance. Internet y otros avances en la tecnología de la información, la globalización, los rápidos cambios sociales y económicos y otros retos que plantea el entorno demandan nuevas perspectivas administrativas y enfoques más flexibles para el diseño organizacional.

No hay que olvidarse del entorno. Muchos problemas se presentan cuando las orga­nizaciones son manejadas como si fueran similares, como en el caso del enfoque de los principios de administración y de la administración científica que intentaron diseñar de manera similar a todas las organizaciones. Las estructuras y los sistemas que tuvieron efectos positivos en la división de ventas al detalle de un conglomerado no son las ade­cuadas para la división de manufactura. Los organigramas y los procedimientos finan­cieros idóneos para una compañía con iniciativa empresarial en Internet, como eBay o Google, no funcionarán bien para una gran planta procesadora de alimentos.

1.5.2 Diseño organizacional contemporáneo
Los directivos y las organizaciones siguen estando marcados en alto grado por el en­foque jerárquico y burocrático que surgió hace más de un siglo. No obstante, los retos que presenta el entorno actual, como la globalización, la diversidad, los problemas éticos, los rápidos avances en la tecnología, el surgimiento de los negocios electrónicos, un cambio al conocimiento y la información como la forma de capital más importante de las organizaciones, y las crecientes expectativas de los trabajadores por tareas signi­ficativas y oportunidades de crecimiento personal y profesional; demandan respuestas radicalmente diferentes de la gente y de las organizaciones. Las perspectivas del pa­sado no proporcionan una carta de navegación para la dirección de las organizaciones contemporáneas. Los directivos pueden diseñar y orquestar nuevas respuestas para un mundo sustancialmente diferente.

Para la mayor parte del siglo XX, la ciencia newtoniana del siglo XVIII, que sugería que el mundo funciona como una maquinaria bien comportada, continúa dictando la forma de pensar de los directivos en relación con las organizaciones. Se percibía al entorno como ordenado y predecible y la función de los directivos era mantener la es­tabilidad. Este paradigma funcionó muy bien durante la era industrial. El crecimiento era el criterio principal para medir el éxito organizacional.

La ciencia de la teoría del caos sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables, incluyendo las organizaciones, no son lineales y están compuestas de numerosas interconexiones y de elecciones divergentes que crean efectos accidentales lo que hace que el universo se vuelva impredecible.39 El mundo está lleno de incertidumbre, está caracterizado por la sorpresa, los cambios rá­pidos y la confusión. Si bien, los administradores no pueden medir, predecir o controlar mediante las formas tradicionales el drama oculto dentro o fuera de la organización, la teoría del caos también reconoce que esta aleatoriedad y desorden ocurren dentro de ciertos patrones más amplios de orden.

Muchos administradores están rediseñando sus compañías para con­vertirlas en algo que se llama la organización que aprende. La organización que aprende promueve la comunicación y colaboración de manera que todo el mundo esté involu­crado en la identificación y resolución de problemas, lo que permite a la organización experimentar continuamente, mejorar e incrementar su capacidad. Las organizaciones que aprenden están basadas en la igualdad, la información abierta, la jerarquía pequeña y en una cultura que fomenta la adaptabilidad y la participación, que permite que surjan de cualquier lado ideas que puedan ayudar a que la organización aproveche las opor­tunidades y pueda manejar las crisis. En la organización que aprende, el valor esencial es la solución de problemas, contrario a la organización tradicional diseñada para el desempeño eficiente.

1.5.3 Comparación entre el desempeño eficiente y la organización que aprende

A medida que los directivos se esfuerzan en lograr una organización que aprende, se están dando cuenta de que son las dimensiones específicas de la organización las que deben cambiar.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: cuando diseñe una organización que aprende y que se pueda adaptar al entorno turbulento, incluya elementos como la estructura horizontal, la información compartida, los roles con empowerment, la estrategia de colaboración y una cultura de adaptación. En entornos estables, las organizaciones pueden lograr un desempeño eficiente con una estructura vertical, información y sistemas de control formales, tareas rutinarias, estrategia competitiva y una cultura estable.



De la estructura vertical a la horizontal. Tradicionalmente, la estructura organizacio­nal más común ha sido aquella en la que las actividades están agrupadas con base en un trabajo común de los niveles inferiores hacia los superiores de la organización. Por lo general, la colaboración a través de los departamentos funcionales es mínima y la organización global está coordinada y controlada a través de una jerarquía vertical. La autoridad encargada de tomar las decisiones está ubicada en los altos niveles directivos. Esta estructura puede ser muy efectiva. Promueve la producción eficiente y el desarrollo a profundidad de las habilidades, y la jerarquía de autoridad proporciona un mecanismo sensible para la supervisión y el control en organizaciones grandes. No obstante, en un ambiente en constante cambio, la jerarquía se vuelve una carga.

De las tareas rutinarias a los roles con empowerment. Otro cambio en el pensamiento se relaciona con el grado de formalidad en la estructura y control sobre los empleados en el desempeño de su trabajo. Recuerde que la administración científica abogaba precisamente por definir cada puesto y cómo debía desarrollarse. En sentido estricto, una tarea es una porción de trabajo asignada a una persona. En las organizacio­nes tradicionales, las tareas se descomponen en partes separadas especializadas, como en una máquina. Un rol tiene criterio y responsabilidad, y permite a la persona usar su criterio y capacidad para lograr un re­sultado o alcanzar una meta. Se fomenta en los empleados la responsabilidad de los problemas mediante el trabajo conjunto y con los clientes.

De los sistemas de control formal a la información compartida. Por lo general, enlas pequeñas organizaciones jóvenes, la comunicación es informal y personalizada. Hay pocos sistemas formales de control y de información debido a que los líderes de alto nivel de la compañía con frecuencia trabajan de manera directa con los empleados en la operación cotidiana del negocio. No obstante, cuando las organizaciones tienen un crecimiento grande y complejo, la distancia entre los altos líderes y los trabajadores en el centro técnico se incrementa. Los sistemas formales muchas veces se implementan para administrar una cantidad creciente de información compleja y para detectar desviaciones de los estándares y metas establecidas.

De una estrategia competitiva a una estrategia de colaboración. En las organiza­ciones tradicionales diseñadas para un desempeño efectivo, los altos directivos formulan las estrategias para después imponerlas a la organización. Los altos ejecutivos piensan cómo puede la organización responder de una manera mejor ante la competencia, cómo usar los recursos con eficiencia, y cómo puede enfrentar los cambios del entorno. En contraste, en la organización que aprende, las acciones acumuladas de una fuerza laboral informada y con empowerment contribuyen al desarrollo de la estrategia. Como todos los empleados están en contacto con los clientes, los proveedores y la nueva tecnología, ayudan a identificar las necesidades y soluciones, y participan en la elaboración de estrategias. Además, la estrategia surge de las asociaciones con los proveedores, los clientes e incluso los competidores. Las organizaciones se convierten en colaboradores así como en competidores y experimentan al tratar de encontrar la mejor forma de aprender y adaptarse. Las fronteras entre las organizaciones se están tornando difusas; las com­pañías muchas veces forman sociedades para competir a nivel global y otras, se unen mediante redes a organizaciones modulares o virtuales conectadas electrónicamente.

De una cultura rígida s una cultura adaptable. Para que una organización se man­tenga saludable, su cultura debe fomentar la adaptación al entorno. El que la cultura se torne rígida, como si estuviera erigida en concreto, representa un peligro para mu­chas organizaciones. Las organizaciones que fueron altamente exitosas en entornos estables, a menudo se convierten en víctimas de su propio éxito debido a los cambios radicales en su entorno. Esto es lo que le sucedió a Xerox Corp., como lo refirió el caso de apertura, cuando los directivos se estancaron en la cultura Burox y fueron incapaces de responder a los vertiginosos cambios en el entorno tecnológico. En un entorno altamente cambiante, los valores culturales, las ideas y las prácticas que fueron útiles para el logro del éxito, resultaron ser dañinos para el desempeño efectivo.

1.6 Modelo del libro
1.6.1 Niveles de análisis

En la teoría de sistemas, cada sistema está compuesto por subsistemas. Los sistemas se generan dentro de los sistemas, y se debe elegir un nivel de análisis como el enfoque primario. Por lo general, hay cuatro niveles de análisis que caracterizan a las organizaciones, como lo ilustra el cuadro 1.9. El ser humano individual es la pieza básica de construcción de las organizaciones. El ser humano es a la organización lo que una célula es a un sistema biológico. El siguiente nivel más alto del sistema es el grupo o departamento. Estos son conjuntos de individuos que trabajan de manera conjunta para desempeñar tareas de grupo. El siguiente nivel de análisis es la organización misma. Una organización es un conjunto de grupos o departamentos que se combinan para formar la organización global.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: conviértase en un director competente e influyente, mediante el uso de los modelos que proporciona la teoría organizacional para interpretar y entender la organización que lo rodea.

El comportamiento organizacional es el micro enfoque hacia las organizaciones debido a que considera a los individuos en el interior de las organizaciones como las unidades relevantes de análisis. El comportamiento organizacional examina conceptos como la motivación, el estilo de liderazgo y la personalidad. También se ocupa de las diferencias cognitivas emocionales entre las personas en el interior de las organizaciones.




La teoría organizacional es un macro examen de las organizaciones debido a que analiza la organización global como una unidad. A la teoría organizacional le interesa el agregado de personas en los desplazamientos y organizaciones y las diferencias en estructura y el comportamiento en el nivel de análisis organizacional. La teoría organiza­cional es la sociología de las organizaciones, mientras el comportamiento organizacional es la psicología de las organizaciones.

La teoría meso es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales. La mayor parte de la investigación organizacional y muchos cursos de administración se especiali­zan o en el comportamiento organizacional o en la teoría organizacional.

1.6.2 El plan de libro

Los temas que se encuentran en el campo de la teoría organizacional están interrelaciona-dos. Los capítulos están presentados de tal manera que las ideas se vayan desarrollando en una secuencia lógica. La parte 1 presenta la idea básica de las organizaciones como sistemas sociales y la naturaleza de la teoría organizacional. Este análisis proporciona el campo de trabajo para la parte 2, la cual se refiere a la administración estratégica, las metas y la efectividad, así como a los aspectos básicos de la estructura organizacional. Las organizaciones son sistemas abiertos que existen para un fin. Esta sección examina de qué manera los directores ayudan a la organización a alcanzar sus fines, lo que incluye el diseño de una estructura apropiada, como una estructura funcional, divisional, matricial u horizontal. La parte 3 se ocupa de los diferentes elementos del sistema abierto que influyen en la estructura y el diseño organizacionales, como el entorno externo, las relaciones ínter organizacionales y el entorno global.

1.6.3 El plan de cada capitulo

Cada capítulo comienza con un caso organizacional para ilustrar el tema que se va a abordar. Los conceptos teóricos se presentan y explican en el cuerpo del capítulo. Se incluyeron varias secciones tituladas En la práctica en cada capítulo para ilustrar los conceptos y mostrar cómo se aplican en las organizaciones reales. En la mayoría de los capítulos se incluyen secciones tituladas Marcador de libros para presentar temas organizacionales que los administradores enfrentan en este momento. Estas reseñas de libros analizan conceptos y aplicaciones actuales para profundizar y enriquecer su com­prensión acerca de las organizaciones. Los ejemplos de la sección Liderazgo por diseño ilustran los cambios radicales que están sucediendo en el pensamiento y la práctica ad­ministrativa. Los recuadros titulados Portafolios resaltan los puntos clave para el diseño y administración de la organización a través de todo el capítulo. Cada capítulo finaliza con una sección titulada "Resumen e interpretación" que repasa y explica los conceptos teóricos más importantes.



1.7 Conceptos clave

Administración científica: enfoque clásico que afirma que las decisiones acerca del diseño organizacional y de puestos deben basarse en procedimientos científicos precisos.

Comportamiento organizacional: micro enfoque para el estudio de las organizaciones que se centra en los individuos dentro de las mismas como las unidades relevantes de análisis.

Contingencia: teoría que denota que una cosa depende de otra; la situación organizacional dicta el enfoque directivo correcto.

Dimensiones contextuales: rasgos que caracterizan a la or­ganización global, incluyendo su tamaño, tecnología, entorno y metas.

Dimensiones estructurales: descripciones de las características internas en una organización

Efectividad: el grado al cual una organización logra sus me­tas.

Eficiencia: la cantidad de recursos utilizados para generar una unidad de producto.

Enfoque del participante: también se le denomina enfoque de la comunidad de usuarios; esta perspectiva evalúa la satisfacción de los participantes como indicador del desempeño de la organización.

Estudios de Hawthorne: serie de experimentos realizados para medir la productividad del trabajador, los cuales comenzaron en 1924 en la planta Hawthorne de Wes­tern Electric Company, Illinois; estos estudios atribu­yeron el incremento en la producción de los empleados al mejor trato de los directivos hacia ellos durante el experimento.

Nivel de análisis: en teoría de sistemas, es el subsistema al cual se le proporciona el principal enfoque; normal­mente las organizaciones se caracterizan por cuatro nive­les de análisis.

Organizaciones: entidades sociales que están dirigidas por metas, sistemas de actividad deliberadamente estructura­dos y vinculados con el entorno.

Organización burocrática: perspectiva que enfatiza la direc­ción sobre una base impersonal y racional mediante elementos como la autoridad y la responsabilidad clara­mente definidas, la documentación administrativa formal y la aplicación uniforme de reglas estandarizadas.



Organización que aprende: una organización en la cual todos están involucrados en la identificación y solución de los problemas, lo que permite a la organización experi­mentada mejorar e incrementar de manera continua su capacidad.

Participante: cualquier grupo dentro o fuera de una organi­zación que tenga un interés en el desempeño de la orga­nización.

Principios administrativos: perspectiva de administración de sistemas cerrados que se enfoca en la organización inte­gral y tiene su origen en las ideas de los practicantes.

Roles: actividad que desempeñan las unidades económicas en la sociedad

Sistema: conjunto de elementos que interactúan entre sí y que adquiere entradas del entorno, las transforma y des­carga salidas en dicho entorno.

Sistema abierto: sistema que debe interactuar con el entorno para sobrevivir.

Sistema cerrado: sistema autónomo, contenido e indepen­diente de su entorno.

Subsistemas: divisiones de una organización que desempeñan funciones específicas para la supervivencia organizacional; los subsistemas organizacionales desempeñan las funciones esenciales de interconexión de fronteras, pro­ducción, mantenimiento, adaptación y dirección.

Tarea: porción de trabajo estrechamente definida, asignada una persona.

Teoría del caos: teoría científica que sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables están compuestas por numerosas interconexiones que crean efectos no in­tencionados y vuelven impredecible al entorno.

Teoría meso: un nuevo enfoque en el estudio de las organiza­ciones que integra tanto los niveles micro como macro del análisis.

Teoría organizacional: macro enfoque hacia las organizacio­nes que analiza la organización global como una unidad.











2. Propósito organización y diseño organizacional
2.1 La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional

Una organización se crea para alcanzar algún objetivo, el cual es decisión del director general de la empresa y del equipo de la alta dirección. Su responsabilidad principal es determinar las metas, estrategias y diseño de la organización, y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio.

El proceso directivo de formulación comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, también evalúan las fortalezas y debilidades internas para definir las capacidades de la compañía.

El siguiente paso es definir la misión global y las metas oficiales con base en la combinación correcta de las oportunidades externas y las fortalezas internas. Para lograr la misión global es necesario formular después las metas y estrategias operativas específicas.

Las estrategias se formulan con frecuencia dentro d e la estructura actual de la organización, de manera que el diseño actual limita y coloca restricciones a las metas y estrategia. Las nuevas metas y estrategias se eligen con base en las necesidades ambientales y después, la alta dirección intenta rediseñar la organización para alcanzar esos fines.

2.2 Propósitos organizacionales
2.2.1. Misión

La meta general de una organización con frecuencia se conoce como misión, la razón de existir de la organización. La misión describe la visión de la organización, sus valores y creencias compartidas y su razón de ser, y puede tener un impacto poderoso en una organización.6 Algunas veces la misión se designa con el término de metas oficiales, las cuales se refieren a la definición de manera formal declarada acerca del ámbito de negocios y resultados que la organización está tratando de alcanzar.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Establezca y comunique la misión y las metas organizacionales. Comunique las metas oficiales para ofrecer una declaración de la misión organizacional a los elementos externos. Comunique las metas operativas para propor­cionar dirección interna, lineamientos y estándares de desempeño a los em­pleados.

Uno de los propósitos principales de una declaración de misión es servir como una herramienta de comunicación. Las declaraciones de misión comunican a los emplea­dos, clientes, inversionistas, proveedores y competidores actuales y potenciales lo que la organización simboliza y está tratando de alcanzar.


2.2.2 Las metas operativas

Se dividen en desempeño global y recursos.

Las metas del desempeño global, se refiere al crecimiento y volumen de producción.

El cual tiene indicadores de SIN FIN DE LUCRO Que son el Volumen y crecimiento.

Y CON FIN DE LUCRO
Rentabilidad

Los recursos, son los que competen a la adquisición del material y fondos financieros necesarios procedentes al entorno.

Innovación y cambio. Las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno.

Las metas de innovación muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción.

Productividad. Las metas de productividad comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir de los recursos disponibles. Por lo general se refieren a la cantidad de entradas de recursos requeridos para lograr la productividad deseada y por lo tanto, están expresadas en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por empleado” o “costo de recurso por empleado”.

2.2.3 La Importancia de las metas

Existen dos tipos de metas, las oficiales y las operativas, las dos son importantes para la organización pero persiguen diferentes propósitos.
Las metas oficiales describen un sistema de valores para la organización y legitiman a la organización. Mientras que las operativas representan las tareas fundamentales de la organización y son más explicitas y están bien definidas.


2.3 Un modelo para elegir la estrategia y el diseño
2.3.1 Estrategias Organizacionales de Porter

Se divide en tres: en el bajo costo se encarga de mantener un precio bajo con relación a otras empresas del mismo rubro y por los tanto es más rentable. La diferenciación que es aquella que distingue sus productos de otro haciéndolos diferentes y exclusivos y aunque sus productos tienen un costo alto no importa ya que el producto lo vale. El enfoque es una mezcla del bajo costo y la diferenciación.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Después de haber definido las metas, elija las estrategias para alcanzarlas. Defina tacticas específicas basadas en las estrategias competitivas de Porter o Miles y en la topología de operaciones de Show.

2.3.2 Tipología de estrategias de Milis y Snow

La tipología de Miles y Snow esta basada en una idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo.

Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar: La prospectiva, la defensiva, la analítica y la reactiva

La estrategia prospectiva es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento

La estrategia defensiva es casi lo opuesto a la prospectiva y se refiere a la eficiencia y control internos, para generar productos confiables

La estrategia analítica equilibra la producción eficiente de líneas de productos y el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos

La estrategia reactiva consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos.

2.3.3 Como afectan las estrategias el diseño organizacional

La elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas. Las ca­racterísticas de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas. Por ejemplo, una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos tiene una perspectiva y una forma de "sentir" diferentes a las de una compañía que está enfocada en mantener la participación de mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Realice el diseño organi­zacional para apoyar la estrategia competitiva de la empresa. Con un lide­razgo enfocado hacia el bajo costo o hacia la es­trategia defensiva, elija las características del diseño que estén asociadas con una orientación eficiente. Por otro lado, para una estrategia de diferencia­ción o de tipo prospectivo, elija las características que fomentan el aprendizaje, la innovación y la adap­tación.
Utilice una mezcla balan­ceada de las caracterís­ticas para una estrategia analítica.





2.3.4 Otros factores que afectan el diseño organizacional

La estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional. Sin embargo, en última instancia, el diseño organizacional es el resultado de numerosas contingencias, que se analizarán a través de este texto. El énfasis que se le da a la eficiencia y al control en comparación con la flexibilidad y el aprendizaje está determinado por las circuns­tancias de la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional.

2.4 Evaluación de la efectividad organizacional

La efectividad es un concepto amplio. Implí­citamente toma en consideración una gama de variables tanto en los niveles organiza­cionales como departamentales. La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean éstas oficiales u operativas.

La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un determinado nivel de pro­ducción con menos recursos que otra, se describirá como más eficiente

2.5 Enfoques de contingencia para la efectividad

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos de nuevo al entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados.'6 El enfoque ba­sado en recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desem­peño. El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.

2.5.1 Enfoque basado en las metas

El enfoque basado en las metas para la efectividad consiste en identificar las metas de producción de una organización y evalúa qué tan bien las está logrando. Este es un enfoque lógico debido a que las organizaciones intentan lograr ciertos niveles de pro­ducción, ingresos o satisfacción del cliente. El enfoque basado en metas mide el progreso hacia el logro de las mismas.



Indicadores. Las metas importantes a considerar son las metas operativas. Las metas operativas han probado ser más útiles que las metas oficiales para medir la efectividad. Las metas oficiales tienden a ser abstractas y difíciles de medir. Las metas operativas reflejan las actividades que la organización en verdad está desempeñando.

Utilidad. El enfoque basado en metas se emplea en las organizaciones de negocios de­bido a que las metas de producción se pueden medir con facilidad. Por lo general, las empresas de negocios evalúan el desempeño en términos de rentabilidad, crecimiento, participación de mercado y rendimiento sobre la inversión. Sin embargo, identificar las metas operativas y medir el desempeño de una organización no siempre es fácil. Los dos problemas que se deben resolver son los temas de metas múltiples y el de los indicadores subjetivos del logro de una meta.

2.5.2 Enfoque basado en recursos

Supone que las organizaciones deben tener éxito en la obtención y administración de sus medios con el fin de ser efectivas. Desde una perspectiva basada en recursos, la efectividad organizacional está definida como la capacidad de la organización, en términos relativos o absolutos, para obtener recursos escasos y valiosos e integrarlos y administrarlos exitosamente.

Indicadores. La obtención y administración exitosa de los recursos es el criterio me­diante el cual se evalúa la efectividad organizacional. En un sentido amplio, los indica­dores de la efectividad de acuerdo con el enfoque basado en recursos comprenden las siguientes dimensiones:

• Posición de negociación: La capacidad de la organización para obtener de su am­biente los medios escasos y valiosos, como los recursos financieros, las materias primas, el personal, el conocimiento y tecnología.
• Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir e interpretar de manera correcta las características reales del entorno.
• Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles (por ejemplo: suminis­tros, personas) e intangibles (conocimiento, cultura corporativa) en las actividades cotidianas organizacionales para alcanzar un desempeño superior.
• La capacidad organizacional de responder a los cambios en el entorno.

Utilidad. El enfoque basado en recursos es valioso cuando otros indicadores del des­empeño son difíciles de obtener. En muchas organizaciones para el bienestar social y sin fines de lucro, es difícil medir las metas de producción o la eficiencia interna. Algunas organizaciones sin fines de lucro también utilizan un enfoque basado en recursos.


2.5.3 Enfoque basado en el proceso interno

En el enfoque basado en el proceso interno, la efectividad se mide en función de la sa­lud y eficiencia internas organizacionales. Una organización efectiva tiene un proceso interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados están felices y satisfechos. Las actividades departamentales se mezclan unas con otras para asegurar una alta produc­tividad. Este enfoque no considera el entorno. El factor importante en la efectividad constituye lo que la organización hace con los recursos que tiene, tal como está reflejado en la salud interna y eficiencia.

Hay siete indicadores de una organización efectiva vistos desde el enfoque basado en el proceso interno:

1. Sólida cultura corporativa y clima laboral positivo.
2. Espíritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo.
3. Compañerismo, confianza y comunicación entre los trabajadores y los directivos.
4. Toma de decisiones cercana a las fuentes de información, sin importar la ubicación de esas fuentes en el organigrama.
5. Comunicación vertical y horizontal sin distorsiones; participación de los hechos y sentimientos relevantes.
6. Recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y desarrollo de los subor­dinados y por crear grupos de trabajo efectivo.
7. Interacción entre la organización y sus partes, con la resolución de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos al anteponer los intereses organizacionales.

Utilidad. El enfoque basado en el proceso interno es importante debido a que el uso eficiente de recursos y el funcionamiento interno armónico son formas de evaluar la efectividad organizacional.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Utilice el enfoque basado en metas, el enfoque basado en el proceso in­terno, y el enfoque basado en recursos para obtener un panorama específico, más amplio y equilibrado de la efectividad.

2.6 Un modelo de efectividad integrado

Los tres enfoques: Basados en las metas, en los recursos, y en el proceso interno, refe­rentes a la efectividad organizacional descrita antes tienen algo que ofrecer, pero cada uno de los cuales tan sólo cuenta una parte de la historia.
El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse sólo en una. Este enfoque hacia la efectividad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resulta­dos. Combina varios indicadores de efectividad en un solo modelo.

Indicadores. La primera dimensión del valor pertenece al enfoque organizacional, que es si las cuestiones concernientes a valores dominantes son internas o externas a la em­presa. El enfoque interno refleja el interés de la dirección por el bienestar y eficiencia de los empleados, y el enfoque externo representa un énfasis en el bienestar de la misma organización con respecto a su entorno. La segunda dimensión del valor pertenece a la estructura organizacional, y si la estabilidad o la flexibilidad es la consideración es­tructural dominante. La estabilidad refleja una valoración directiva de la eficiencia y un control descendente, mientras la flexibilidad representa un valor para el aprendizaje y el cambio.

Una combinación del enfoque externo y la estructura flexible redunda en el énfasis en los sistemas abiertos. Las metas primarias de la dirección son el crecimiento y la adquisición de recursos. La organización logra estas metas a través de las sub. Metas de flexibilidad, facilidad y de una evaluación externa positiva. El valor dominante es esta­blecer una buena relación con el entorno para adquirir recursos y crecer. Este énfasis es similar en cierta forma al enfoque basado en los recursos descritos antes.

El enfoque en las metas razonables representa los valores directivos de control es­tructural y enfoque externo. Las metas primarias son la productividad, la eficiencia y la rentabilidad. La organización desea alcanzar las metas de producción en una forma controlada. Las sub. metas que facilitan estos resultados son la formulación de metas y la planeación, las cuales son herramientas administrativas racionales. El enfoque en metas razonables es similar al enfoque basado en metas descrito con anterioridad.

El énfasis de relaciones humanas incorpora los valores de un enfoque interno y una estructura flexible. Aquí, el interés de la dirección radica en el desarrollo de los recursos humanos. Se ofrecen a los empleados oportunidades de autonomía y desarrollo. La di­rección trabaja para la consecución de las metas de cohesión, moral y oportunidades de capacitación. Las organizaciones que adoptan este énfasis están más interesadas en los empleados que en el entorno.













2.6.1 Conceptos clave

Analítica: la estrategia analítica intenta mantener un negocio estable mientras innova en la periferia

Defensiva: estrategia de negocios que busca la estabilidad o incluso el repliegue en lugar de la innovación y el crecimiento

Diferenciación: diferencias emocionales y cognitivas entre los directivos de diferentes departamentos funcionales y una organización y diferencias estructurales formales entre esos departamentos.

Énfasis en el proceso interno: aspecto del modelo de valores en competencia que refleja los valores del enfoque interno y control estructural.

Énfasis en la meta racional: aspectos del modelo de valores en competencia que refleja los valores de control estructural y enfoque externo.

Énfasis en las relaciones humanos: incorpora los valores de un enfoque interno y una estructura flexible.

Énfasis en los sistemas abiertos: una combinación del enfoque externo y la estructura

Enfoque: las cuestiones concernientes a valores dominantes son internas o externas a la empresa.

Enfoque basado en el proceso interno: observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.

Enfoque basado en metas: para la efectividad organizacional se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados.

Enfoque basado en recursos: evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuando con los recursos necesarios para un alto desempeño.

Estrategia: configuración existente de planes, decisiones y objetivos que se han adoptado para lograr las metas organizacionales

Estrategia de enfoque: la organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de compradores

Estructura: relaciones formales de subordinación, agrupamiento y sistemas organizacionales.

Liderazgo en bajos costos: la estrategia de liderazgo en el bajo costo intenta incrementar la participación de mercado al enfatizar sus bajos costos en relación con los de la competencia

Meta organizacional: es el estado deseado de los propósitos que la organización intenta alcanzar

Metas oficiales: definición expresada formalmente del ámbito de negocios y resultados que la organización este intentando alcanzar; otro término de misión.

Metas operativas: diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos operativos organizacionales existentes y explican lo que la organización en realidad esta tratando de hacer.

Misión: la razón de existir que tiene una organización

Modelo de valores en competencia: intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse solo en una.

Prospectiva: estrategia de negocios caracterizada por la innovación, toma de riesgos, búsqueda de nuevas oportunidades y crecimiento.

Reactiva: consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos.

2.7 Fundamentos de la estructura organizacional
2.7.1 Estructura de la organización

He aquí tres componentes clave en la definición de estructura de la organización:

1. La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y super­visores.
2. La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Elabore organigramas que describan las responsabi­lidades, las relaciones de subordinación y el agrupamiento de individuos en departamentos, Ofrezca documentación suficiente de manera que toda la gente dentro de la orga­nización conozca a quién le está reportando y cómo encaja en el panorama global de la organización.


2.7.2 Perspectiva de procesamiento de la información referente a la estructura

La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal en la medida que sea necesario para alcanzar las metas organizacionales glo­bales. Si la estructura no se adecua a los requerimientos organizacionales de información, la gente tendrá muy poca información o gastará tiempo al procesar información que no es vital para el desempeño de sus tareas, lo que redunda en una efectividad mermada. No obstante, en una organización, existe una tensión inherente entre los mecanismos verticales y horizontales. Mientras los vínculos verticales están diseñados de manera principal para el control, los vínculos horizontales están diseñados para la coordinación v la colaboración, lo cual por lo general implica un control reducido.

Un énfasis en el control y la eficiencia esta asociado con tareas especializadas, una jerarquía de autoridad, reglas y regulaciones, sistemas de subordinación formales, pocos equipos o fuerzas de tarea, y una toma de decisiones centralizada, lo cual implica que los problemas y las decisiones se canalizan hacia los altos niveles de la jerarquía para su resolución. El énfasis en el aprendizaje está asociado con tareas compartidas, una jerarquía relajada, pocas reglas, comunicación frente a frente, muchos equipos y fuerzas de tarea y una toma de decisiones informal y descentralizada. La toma de decisiones descentralizada implica que la autoridad encargada de esta fun­ción se transfiere hacia los niveles organizacionales de menor jerarquía. Las organizacio­nes quizá tengan que experimentar para encontrar el grado correcto de descentralización o centralización que satisfaga sus necesidades.

2.7.2.1 Vínculos verticales de información

El diseño organizacional debe facilitar la comunicación necesaria entre los empleados y los departamentos para lograr la tarea global de la organización. Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma. Los empleados de menor jerarquía deben desempeñar actividades que sean congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su parte, los altos ejecutivos deben informar de sus actividades y logros a los niveles menores. Las organizaciones pueden utilizar cualquier variedad de mecanismos estructurales para lograr un vínculo vertical, lo que incluye la referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas de administración for­males.






Deferencia jerárquica. Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, éste se puede remitir al siguiente ni­vel superior en la jerarquía. Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza hacia los niveles menores. Las líneas del diagrama actúan como canales de comunicación.

Reglas y planes. El siguiente dispositivo de vinculación es el uso de reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, será posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de infor­mación que permite a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada tarea. Un plan también proporciona información vigente a los empleados.

Sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra estrate­gia para incrementar la capacidad de información vertical. Estos sistemas incluyen in­formes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía sea más eficiente.

2.7.2.2 Vínculos horizontales de información

La comunicación horizontal supera las barreras entre los departamentos y ofrece opor­tunidades para la coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales. Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los depar­tamentos organizacionales.

Sistemas de información. Un método importante para establecer una vinculación en las organizaciones contemporáneas es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas computarizados de información permiten a los directivos o a los traba­jadores en la línea frontal de toda la organización intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones.

Como gerentes de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Proporcione vínculos ho­rizontales y verticales de información para integrar diversos departamentos en un todo coherente. Lo­gre la vinculación vertical a través de la referencia jerárquica, reglas y planes, y sistemas de información vertical. Logre la vincula­ción horizontal a través de los sistemas de infor­mación transfuncionales, contacto directo, fuerza de tareas, integradores de tiempo completo y equipos.

Contacto directo. Un nivel superior de vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados que son afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es crear una función de enlace especial. Un coordinador está ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.

Fuerza de tarea. Las funciones de coordinación por lo general vinculan sólo a los departamentos. Cuando la vinculación implica a varios departamentos, se requerirá un mecanismo más complejo como una fuerza de tarea. Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.18 Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la información de las juntas a su departamento.

Integradores de tiempo completo. Un mecanismo más poderoso de vinculación hori­zontal es la creación de un puesto o departamento de tiempo completo con el único pro­pósito de coordinar. Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene título, como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. A diferencia del coordinador que se describió anteriormente, el integrador no le reporta a uno de los departamentos funcionales que está coordinando. Él o ella se ubican fuera de los departamentos y tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos.

Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requie­ren una coordinación firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas veces es la solución. Los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las organizaciones tengan un plan a gran escala, una innovación importante o una línea nueva de producto.

Un equipo virtual está compuesto por miembros dispersos organizacional o geográficamente, vinculados de manera principal a través de las tecnologías avanzadas de comunicación e información. Con frecuencia los miembros utilizan Internet y software para trabajar en conjunto, en lugar de encontrarse en forma personal.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos linchamientos: Reconozca que los me­canismos de vinculación horizontal más poderosos son más costosos en términos de tiempo y recursos humanos pero son necesarios cuando la organización necesita un alto tirado de coor­dinación horizontal para materializar sus metas.

2.8 Alternativas de diseño organizacional.
2.8.1 Actividades laborales requeridas

Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran por estrategia impor­tantes para la compañía.





2.8.2 Relaciones de subordinados

Una vez que se han definido las actividades laborales y los departamentos requeridos, la siguiente cuestión es cómo deben acoplarse las actividades y los departamentos en la jerarquía organizacional. Las relaciones de subordinación, muchas veces denominadas cadenas de mando, están representadas por las líneas verticales en un organigrama.

2.8.3 Opciones de agrupamiento departamental

El agrupamiento departa­mental tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tien­den a identificarse y a colaborar entre sí.

El agrupamiento funcional concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares.

El agrupamiento divisional indica que la gente está organizada de acuerdo con lo que la organización produce.

El agrupamiento multienfoque implica que una organización adopte dos alternati­vas de agrupamiento simultáneo. Estas formas estructurales a menudo se denominan matriciales o híbridas.

El agrupamiento horizontal significa que los empleados están organizados en torno a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa a los clientes. Todas las personas que laboran en un determinado proceso central se con juntan en un grupo en lugar de separarse en departamentos funcionales.

El agrupamiento en red virtual es el enfoque más reciente en cuanto al agrupamiento departamental. Mediante este agrupamiento, la organización se puede constituir en una agrupación de componentes individuales conectados con libertad. En esencia, los departamentos son organizaciones separadas que están conectadas en forma electrónica para compartir la información y llevar a buen término las tareas. Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo en lugar de estar ubicados en una sola área geográfica.








2.9 Diseños funcional, divisional y geográfico
2.9.1Estructura funcional

En una estructura funcional, la función común es el factor que dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles más bajos a los más altos de la or­ganización. Todos los ingenieros están ubicados en el departamento de ingeniería, y el vicepresidente de ingeniería es responsable de todas las actividades referentes a la inge­niería. Esto mismo aplica en el departamento de marketing, investigación y desarrollo y manufactura.

2.9.2 Estructura funcional con vínculos horizontales

Hoy en día, muy pocas compañías exitosas pueden mantener una estructura que de manera estricta sea funcional. Las organizacio­nes compensan la jerarquía funcional vertical mediante la implementación de vínculos horizontales, como se explicó con anterioridad en este capítulo. Los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante el uso de sistemas de información, contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto, fuerzas de tarea o equipos.

2.9.3 Estructura divisional

El termino estructura divisional se utiliza aquí como el termino genérico para que algunas veces denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.

Cundo las organizaciones ya no pueden ser controladas con oportunidad a través de la jerarquía vertical tradicional, y cuando las metas están orientadas hacia la adaptación y el cambio.

Una desventaja del desempleo de la estructuración divisional en la que la organización desaprovecha las economías de escala.

La división puede generar productos o programas que sean incomplacientes con los productos vendidos por otra. Los clientes se frustran cuando un representante de ventas de una división no esta enterado de los desarrollos en otras. La fuerza de tareas y otros mecanismos de vinculación son necesarios para coordinar las divisiones. La falta de especialización técnica también representa un problema en la estructura divisional. Los empleados se identifican con la línea del producto y no con la especialidad funcional.







Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Cuando se diseñe la estructura general de la organización, elija una es­tructura funcional cuando la eficiencia sea impor­tante, cuando el conoci­miento y la experiencia es­pecializados sean cruciales para alcanzar las metas organizacionales y cuando la organización necesite ser controlada y coordi­nada a través de la jerar­quía vertical. Utilice una estructura divisional en una organización grande con múltiples líneas de producto y cuando desee darle prioridad a las metas de producto y a la coordi­nación entre funciones.

2.9.4 Estructura geográfica

La base para el argumento estructural son los usuarios y clientes de la organización. La estructura mas común en esta categoría es la geográfica. Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades.

Para corporaciones nacionales, se crean unidas independientes en diferentes países y partes del mundo.

Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geográfica son similares a las características de la organización divisional.

La organización puede adaptarse a las necesidades específicas de su propia región y los empleados identificarse con las ventas regionales y no con las ventas nacionales. La coordinación horizontal dentro de una región tiene mayor importancia de los vínculos entre las regiones o con la oficina nacional.

2.10 Estructura matricial.

La estructura organizacional esta multi enfocada tanto en el producto como en la función o precisa que el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a la vez a través de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales.

La matriz es un sólido método de vinculación horizontal. La característica peculiar de la organización matricial es que tanto la división de producto como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.










2.10.1 Condiciones para la matriz

CONDICIÓN 1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de producto.

CONDICIÓN 2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional). Esta presión dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance.

CONDICIÓN 3. El ámbito de entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los cambios externos frecuentes y la lata interdependencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de la información tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.

Bajo estas tres condiciones, se debe dar igual reconocimiento a las líneas de autoridad vertical y horizontal. Por esta razón se crea una estructura de autoridad dual para equilibrar el poder entre ambas vertientes.

2.10.2 Fortalezas y debilidades.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Considere la estructura matricial cuando la organización necesita dar una prioridad equilibrada tanto a los productos como a las funciones debido a las presiones duales por parte de los clientes en el entorno. Utilice una matriz de producto si la matiz equilibrada con líneas duales de autoridad no es adecuada para su organización.

2.11 Estructura Horizontal

Un reciente enfoque para la organización es la estructura horizontal, la cual organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniería. La reingeniería o reingeniería de procesos de negocios, básicamente implica rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales.

Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes.
Cuando una compañía está aplicando la reingeniería a una estructura horizontal todas las personas en la organización que trabajan en un proceso particular tienes un acceso fácil entre ellas, de manera que puedan comunicarse y coordinar sus esfuerzos.
2.11.1 Características

-La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía.
-Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales.
-Los dueños de los procesos tienes la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.
-La gente en el equipo está dotada de las capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo.
-Los equipos tiene la libertad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
-Los clientes son el motor de la corporación horizontal.
-La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está enfocada en la mejora continua.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Consiste una estructura horizontal cuando las necesidades y demandas del cliente cambian con rapidez y cuando el aprendizaje y la innovación son vitales para el éxito de la organización. Con cuidado determine los procesos centrales y capacite a gerentes y empleados para trabajar dentro de la estructura horizontal.

2.11.2 Fortalezas y Debilidades

Fortaleza

1.- Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del cliente.
2.- Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente.
3.- Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales.
4.- Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración.
5.- Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y ser responsables de los resultados.

Debilidad

1.-Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo.
2.-Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración, sistemas de recompensas e información.
3.-Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos para que los empleados trabajen de manera afectiva en un entrono horizontal de equipo.
4.-Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas.




2.12 Estructura de red virtual

Extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de la organización tradicional.

El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas. Esta es una tendencia importante en todas las industrias que esta afectando a la estructura organizacional.

Cuando se lleva el outsourcing al extremo se crea una estructura de red virtual algunas veces llamada estructura modular, mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos principales o compañías independientes y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.

2.12.1 Como funciona la estructura

Puede ser vista como un centro rodeado por una red de especialistas externos.
Los socios organizacionales ubicados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras de red o Internet para intercambiar datos de proveedores, fabricantes y distribuidores, pueden verse y actuar como una compañía bien integrada.

2.12.2 Fortalezas y debilidades

Permite a una nueva pequeña compañía desarrollar productos o servicios y lanzarse al mercado rápido sin enormes inversiones en fábricas, equipos, bodegas o instalaciones de distribución. La capacidad de ordenar y reordenar recursos para satisfacer las necesidades cambiantes y atender mejor a los clientes proporciona la estructura de red flexibilidad y la habilidad para responder rápido.

La rotación puede ser alta debido a que el compromiso emocional entre la organización y sus empleados es bajo con productos cambiantes, mercados y socios, la organización puede necesitar realizar una reorganización de los empleados para obtener la mezcla correcta de habilidades y capacidades.

2.13 Estructura Híbrida

Las Organizaciones muchas veces utilizan una estructura híbrida que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas. La mayoría de las compañías combinan características de estructuras funcionales, divisionales, geográficas, horizontales o de red para sacar ventaja de las fortalezas de estas diferentes modalidades y evitar algunas de sus debilidades.



Un tipo de híbrido que muchas veces se utiliza es la combinación de características de las estructuras funcionales y divisionales. Cuando una corporación crece y tiene varios productos o mercados, por lo general esta organizada en divisiones independientes de algún tipo.

Un segundo enfoque híbrido cada vez más utilizado en la actualidad consiste en combinar las características de las estructuras funcionales y horizontales

Hay muchos grupos alineados de forma horizontal, constituidos por equipos de múltiples habilidades que se enfocan en los procesos centrales como suministros de artes y logística, los servicios y programas, y el soporte técnico. Cada grupo debe tener un dueño o propietario de proceso responsable de supervisar que los equipos cumplan los objetivos generales.

En una empresa inmensa los directivos pueden utilizar una variedad de características estructurales para satisfacer las necesidades de la organización total. Se debe subcontratar algunas actividades no centrales. Una estructura híbrida muchas veces es preferible a una estructura puramente funcional, divisional, horizontal o en red virtual debido a que puede proporcionar algunas ventajas de cada una y superar algunas de sus desventajas.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Implemente estructuras híbridas, cuando sea necesario, para combinar las características de estructuras funcionales, divisionales y horizontales. Utilice la estructura híbrida en entornos complejos para aprovechar las fortalezas de diferentes características estructurales y evitar algunas de sus debilidades.

2.14 Aplicación de diseño estructural
2.14.1 Alineación estructural

Es el encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal y el control vertical. El control vertical está asociado con las metas de eficiencia y estabilidad, mientras la coordinación horizontal está relacionada con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.

La estructura horizontal es apropiada cuando la organización tiene una gran necesidad de coordinación entre las funciones para lograr la innovación y promover el aprendizaje.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Encuentre el balance correcto entre control vertical y coordinación horizontal para cubrir las necesidades de la organización. Cuando se observa síntomas de deficiencia estructural considere la implementación de una reorganización estructural




2.14.2 Síntomas de Deficiencia Estructural

Como regla general, cuando la estructura organizacional no se adecua a las necesidades de la organización, aparece uno o más de los siguientes síntomas de deficiencia estructural.

* L a toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Los encargados de tomar los acuerdos pueden sufrir una sobrecarga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y resoluciones hacia ellos. La delegación hacia los niveles inferiores puede ser insuficiente.

* La organización no responde de manera innovadora hacia un entorno cambiante. Una razón de la falta de renovación es que los departamentos no están coordinados en forma horizontal.

* El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien definidos.

* Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización.
























2.15 Conceptos clave

Agrupamiento departamental: tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre si.

Agrupamiento divisional: indica que la gente esta organizada de acuerdo con lo que la organización produce.

Agrupamiento en red virtual: organización que es un grupo de componentes separados conectados libremente

Agrupamiento funcional: concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares

Agrupamiento horizontal: significa que los empleados están organizados en torno a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa a los clientes

Agrupamiento multienfoque: implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo.

Centralizada: lo cual implica que los problemas y las decisiones se canalizan hacia los altos niveles de la jerarquía para su resolución

Descentralizada: implica que la autoridad encargada de esta función se transfiere hacia los niveles organizacionales de menor jerarquía.

Equipos: son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo

Equipos virtuales: esta compuesto por miembros dispersos organizacional geográficamente, vinculados de manera principal a través de las tecnologías avanzadas de comunicación e información.

Estructura de red virtual: la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos importantes a compañías independientes y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas generales.

Estructura divisional: Estructuración de una organización de acuerdo con productos individuales, servicios, grupos de productos, proyectos importantes o centros de utilidades, también llamada estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.

Estructura funcional: El agrupamiento de actividades mediante una fusión común.

Estructura híbrida: aquella que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas, tienden a utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.

Estructura horizontal: Estructura que virtualmente elimina tanto la jerarquía vertical como las fronteras departamentales mediante la organización de equipos de trabajadores entorno a procesos de trabajos centrales, trabajo global, información, flujos de materiales que proporcionan un valor directo a los clientes.


Estructura matricial: Forma enérgica de vinculación horizontal en la cual tanto las estructuras de producto como las funciones (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.

Estructura organizacional: designa las relaciones de subordinación, incluyendo el número de niveles en la jerarquía y la envergadura del control de los directivos y supervisores, identifica el agrupamiento de los individuos en departamentos y de los departamentos en la organización global.

Fuerza de tarea: es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.

Función de coordinador

Integradores: puesto o departamento creado únicamente para coordinar diferentes departamentos

Matriz de producto: Variación de la estructura matricial en la cual los gerentes de proyecto o producto tienen la autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asigna personal técnico a proyectos y ofrecen su experiencia de consultoría.

Matriz funcional: Estructura en la cual los jefes funcionales tienen una autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordina las actividades relacionadas con el producto.

Outsourcing o subcontratación: asignar a compañías externas ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información o procesamiento de crédito.

Proceso: grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar las entradas en salidas que crean valor para los clientes.
Reingeniería: Es el rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales.

Sistemas de deficiencia estructural

Sistemas de información vertical: informes periódicos, información escrita y comunicaciones asistidas por computadora, las cuales se distribuyen entre los directivos.

Vínculos horizontales: se refiere a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales.

Vinculo vertical: se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma.

Conceptos clave

Cooptación: ocurre cuando se logra que los líderes de sectores importantes en el entorno que formen partan de una organización.

Dependencia de recursos: situación en la cual las organizaciones dependen del entorno pero se esfuerzan por adquirir control sobre los recursos para minimizar su dependencia

Diferenciación: diferencias emocionales y cognitivas entre los directivos de diferentes departamentos funcionales y una organización y diferentes estructurales formales entre esos departamentos

Dimensión estable-inestable: estado de los elementos del entorno de una organización

Dimensiones simple-compleja: cantidad y diferencias de elementos externos relevantes para la operación de una organización

Dominio: campo de actividad en el entorno elegido por una organización

Entorno de tarea: sectores con los cuales la organización interactúa de manera directa y que tienen un efecto directo en la capacidad organizacional de alcanzar sus metas.

Entorno general: incluye a aquellos sectores que quizá no afecte de manera directa las operaciones cotidianas de una empresa, pero que la influyen de manera indirecta.

Entorno organizacional: se refiere a todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial de afectarla total o parcial.

Funciones de amortiguamiento: actividades que absorben la incertidumbre del entorno
Funciones de interrelación de fronteras: actividades que vinculan y coordinan una organización con elementos clave en el entorno.

Incertidumbre: se presenta cuando las personas encargadas de tomar las decisiones no tienen la suficiente información acerca de los factores del entorno y es difícil para ellos predecir los cambios externos

Inteligencia de negocios: análisis de alta tecnología para grandes cantidades de datos internos y externos a fin de identificar patrones y relaciones.

Interconexión de directores: vínculo formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una compañía forma parte del consejo de otra compañía.

Interrelación:

Interrelación directa

Interrelación indirecta

Mecanicista: un sistema organizacional marcado por reglas, procedimientos, jerarquía de autoridad clara y toma de decisiones centralizadas.

Orgánico: un sistema organizacional caracterizado por el libre flujo, procesos versátiles, jerarquía de autoridad poco clara y toma de decisiones descentralizadas.

Sectores: subdivisiones del entorno que contienen elementos similares.



















III Elementos de diseño del sistema abierto

3. El entorno.
3.1. El dominio del entorno o ambiente externo.

El entorno organización al se refiere a todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial de afectarla total o parcial.

El dominio organización al es el área de acción en el entorno que la organización elige. Se trata del territorio que una organización protege para sí, con respecto a los productos, servicios y mercados que atiende. El dominio de­fine al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactuará para alcanzar sus metas.

El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organización que contienen elementos similares. En cada organización se pueden analizar diez sectores: Industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnoló­gico, económico, gubernamental, sociocultural e internacional.

3.1.1. Entorno de la tarea

El entorno de tarea incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tiene un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Para analiza los elemen­to del entorno, organícelos en 10 sectores: In­dustrial, materias pumas, recursos humanos, recur­sos financieros, mercado, tecnológico, económico, gubernamental, sociocultural e internacional. Con­céntrese en los sectores que pueden experimentar un cambio importante en cualquier momento.

Los siguientes ejemplos muestran como cada uno de estos secretores puede afectar a una organización:

Sector industrial: Competidores, tamaño de la industria y competitividad, industrias relacionadas.
Sector de materia prima: Servicios de proveedores, fabricantes y bienes raíces.
Sector del mercado: Consumidores, clientes, usuarios potenciales de productos y servicios.
· Sector de recursos humanos: Mercado laboral, agencias de empleo, universida­des, escuelas de capacitación, empleados en otras compañías, sindicalización.
Sector internacional: Competencia y adquisición por parte de empresas extranjeras, ingreso a mercados internacionales, costumbres extranjeras, regulaciones, tasa de cambio.

3.1.2. En torno general

El entorno general involucra a sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. Estos sectores afectan de manera eventual a todas las organizaciones. Considere los siguientes ejemplos:

Sector gubernamental: Ciudad, estado, leyes y regulaciones federales, impuestos, servicios, sistemas judicial, procesos políticos.
Sector sociocultural: Edad, valores, creencias, educación, religión, ética laboral, movimientos ecológicos y de consumido­res.
· Las condiciones económicas: Recesión, tasa de desempleo, tasa de inflación, tasa de inversión, economía, crecimiento.
Sector tecnológico: Técnicas de producción, computadoras científicas, tecnología de información, comercio electrónico.
Los recursos financieros: Mercados de valores, bancos, ahorros y présta­mos, inversionistas privados.

3.1.3. Contexto internacional

El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones y ha cobrado una gran importancia en los últimos años. Además, todos los sectores nacionales pueden verse afectado por los acontecimientos internacionales. A pesar de la importancia de los eventos internacionales para las organizaciones actual.

3.2. Incertidumbre del entorno

¿De que forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones: 1) la necesidad de información acerca del entorno y 2) La necesidad de recursos del entorno.

A pesar de que los sectores del entorno general (como las condiciones económicas, tendencias sociales, cambios tecnológicos) pueden crear incertidumbre para las organizaciones, por lo general, determinar la incertidumbre del entorno organizacional.
3.2.1. Dimensión simple-compleja

La dimensión simple-compleja esta relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios y diversos elementos externos. En un entorno simple, la organización interactúa con el y es influenciada por solo unos pocos elementos externos similares.

3.2.2. Dimensión estable – inestable

La dimensión estable-inestable se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de meses o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más inestables para la mayoría de las organizaciones.

3.2.3. Modelo

En el entorno simple y estable la incertidumbre es baja. Existen solo algunos elementos externos con lo que se debe luchar, y estos tienden a permanecer estables. El entorno complejo y estable representa un poco mas de inseguridad. Para que la organización tenga un buen funcionamiento se deben observar, analizar y enfrentar una cantidad mayor de elementos. Los elementos externos no cambian de forma rápida o inesperada en este entorno.

Una incertidumbre aun mayor se percibe en el entorno simple e inestable. Los rápidos cambios crean indecisión para los directivos. Aunque la organización tenga pocos elementos externos, estos son difíciles de pronosticar, y reaccionan de manera inesperada a las iniciativas organizacionales. La mayor incertidumbre para una organización se presenta en el entorno complejo e inestable. Una cantidad mayor de elementos chocan contra la organización, cambian con frecuencia o reaccionan con fuerza ante las iniciativas organizacionales. Cuando varios factores cambian al mismo tiempo, el entorno se vuelve turbulento.

Las funciones de interrelación de fronteras vinculan y coordinan una organización con los elementos clave del entorno. La interconexión de fronteras esta relacionada de manera principal con el intercambio de información para 1) detectar y llegar a la organización información acerca de los cambios en el entorno y 2) enviar información al entorno que presenta de una manera favorable a la organización.

Un nuevo enfoque para la interrelación de fronteras es la inteligencia de negocio, la cual se refiere al análisis de tecnología de punta de grandes cantidades de datos internos y externos para detectar patrones y relaciones que pueden ser significativos. .

3.3 Adaptación a la incertidumbre del entorno
3.3.1. Puestos y departamentos del entorno
3.3.2. Amortiguamiento e interconexión de fronteras

El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propósito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno. El centro técnico desarrolla la actividad de producción primaria de una organización. Los departamentos de amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian materiales, recursos y dinero en el entorno de la organización y ayuda a que el centro técnico funcione de manera eficiente. El departamento de compras amortigua al centro técnico al abastecerlo de suministros y materiales primas. El departamento de recursos humanos amortigua al centro técnico al manejar la incertidumbre asociada con la búsqueda, contratación y capacitación de empleados de producción.

La inteligencia de negocio esta relacionada con otra importante de la interrelación de fronteras, conocida como inteligencia competitiva (IC). La afiliación a la Sociedad de Profesionales e Inteligencia Competitiva se ha duplicado desde 1997, y los colegas están estableciendo programas de maestría e inteligencia competitiva para responder a la creciente demanda de profesionales de este tipo en las organizaciones. La inteligencia competitiva proporciona a los altos ejecutivos una forma sistemática de recabar y analizar información pública acerca de sus rivales y utilizarla para tomar mejor decisiones. El uso de técnicas que van desde la navegación en Internet hasta la búsqueda en basureros, permite a los profesionales en inteligencia desentrañar información acerca de los nuevos productos de los competidores, costos de fabricación o métodos de capacitación y compartirlos con los niveles altos de la dirección.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Observe el entorno para detectar los cambios amenazas y oportunidades. Utilice las funciones de interconexión de fronteras, en departamentos como investigación de mercado e inteligencia competitiva para aportar a la organización información acerca de los cambios que se están suscitando en el entorno. Mejore las capacidades de interconexión de fronteras cuando el entorno sea incierto.

3.3.3. Diferenciación e integración

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciación e integra­ción entre departamentos. La diferenciación organizacional implica a "las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamen­tos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre departamentos". Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones organizacionales se especializan a un nivel alto para manejar la incertidumbre en su sector externo. El éxito en cada área requiere experiencia y comportamientos especiales.

Uno de los resultados de la alta diferenciación es que la coordinación entre depar­tamentos se dificulta. Cuando las actitudes, metas y orientación laboral difieren a tan alto grado se deben dedicar más tiempo y recursos para lograr la coordinación. La in­tegración es el grado de calidad de la colaboración entre departamentos.

3.3.4. Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura formal y control impuesto sobre los empleados. Tom Burns y G.M. Stalker observaron 20 com­pañías industriales inglesas y descubrieron que el entorno está relacionado con una es­tructura administrativa interna.42 Cuando el entorno era estable, la organización estaba caracterizada por reglas, procedimientos y una jerarquía clara de autoridad. Las orga­nizaciones formales y centralizadas, con la mayor parte de sus decisiones tomadas en la parte superior de la jerarquía. Burns y Stalker llamaron a este sistema de organización mecanicista.
En entornos muy cambiantes, la organización interna era mucho más espontánea, con flujos más libres y adaptables. Con frecuencia, las reglas y las regulaciones no esta­ban escritas o si lo estaban, eran ignoradas. Las personas tenían que encontrar su propia forma de manejarse a través del sistema para saber qué hacer. La jerarquía de autoridad no estaba clara. La autoridad encargada de la toma de decisiones estaba descentralizada. Burns y Stalker utilizaron al término orgánico para caracterizar este tipo de estructura administrativa.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Equilibre la estructura de la organización interna con el entorno. Si el en­torno es complejo, haga que la estructura organizacional sea compleja. Asocie un entorno estable con una estructura meca­nicista y un entorno ines­table con una estructura orgánica. Si el entorno es tanto complejo como cambiante, haga que la organización sea bastante diferenciada y orgánica, y utilice mecanismos para alcanzar la coordinación a través de los departa­mentos.

3.3.5. Planeación, pronósticos y capacidad de respuestas

El propósito fundamental de incrementar la integración interna y adoptar procesos más orgánicos es mejorar la capacidad organizacional de responder con rapidez a cambios repentinos en un entorno incierto. Puede parecer que en un entorno donde toda esta cambiando todo el tiempo, la planeación es inútil. Sin embargo, en entornos inciertos, cuestiones como el pronóstico del entorno y la planeación cobran más importancia ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de forma rápida y coordinada.

Cuando el entorno es estable, la organización puede concentrarse en los problemas operativos actuales y en la eficiencia cotidiana. La planeación de largo plazo y el pronóstico no son necesarios debido a que las demandas del entorno en el futuro serán las mismas que las que se tienen en la actualidad.


3.4. Modelos para las respuestas organizacionales

Presenta las formas que asumen la incertidumbre del entorno y su influen­cia en las características organizacionales. El cambio y las dimensiones Je complejidad se combinan e ilustran cuatro niveles de incertidumbre. El entorno de inseguridad baja es simple y estable. Las organizaciones en este entorno tienen pocos departamentos y una estructura mecanicista.

3.5. Dependencia de recursos

La dependencia de recursos significa que la organización dependa del entorno tanto para luchar por adquirir el control sobre los recursos como para mi­nimizar su dependencia Las organizaciones son vulnerables si los recursos vitales esta controlados por otras organizaciones, de manera que intentan ser tan independiente como sea posible. Las organizaciones no desean volverse demasiado sensibles ante otras organizaciones debido a los efectos negativos en el desempeño.

3.6. Control de recursos del entorno

Para sobrevivir, la organización focal muchas veces in­tenta relacionarse y cambiar o controlar los elementos en el entorno. Se pueden adoptar dos estrategias para administrar recursos en el entorno: 1) establecer vínculos favorables con elementos clave en el entorno y 2) dar forma al dominio del entorno.

3.6.1. Establecimiento de vínculos ínter organizacionales

Propiedad. Las compañías utilizan la propiedad para establecer vínculos cuando com­pran una parte o el control de un interés en otra compañía. Esto le da a la compañía acceso a la tecnología, productos, o a recursos que no posee en ese momento.

Un mayor grado de propiedad y control se obtiene a través de las fusiones y adquisi­ciones. Una adquisición implica la compra de una organización por otra a fin de que el comprador asuma el control. Una fusión es la unificación de dos o más organizaciones en una sola unidad.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Relacione y controle los sectores externos que amenacen los recursos necesarios. Influya en el dominio mediante su par­ticipación en actividades políticas y en asociaciones comerciales. Establezca vínculos favorables s través de propiedades, alianzas estratégicas, cooptación, interco­nexiones con directivos y reclutamiento ejecutivo. Reduzca la cantidad de cambio o amenazas provenientes del entorno de manera que la orga­nización no tenga que cambiar en forma interna.



Alineamiento estratégicas formales: Cuando existe un alto nivel de complementariedad entre las líneas de negocios, las posiciones geográficas, o las habilidades de dos com­pañías, muchas veces las empresas siguen la ruta de una alianza estratégica en lugar de la propiedad a través de una fusión o adquisición.) Tales alianzas se forman mediante contratos y empresas conjuntas o Joint ventures.

Los contratos y las empresas conjuntas reducen la incertidumbre a través de re­laciones legales y contractuales con otra empresa. Los contratos asumen la forma de convenios de licenciamiento que implican la compra del derecho a utilizar un activo (como una nueva tecnología) durante un lapso de tiempo específico y contratos con proveedores que contratan la venta de la producción de una empresa a otra. Los con­tratos pueden proporcionar una seguridad de largo plazo al obligar a los clientes de los proveedores a respetar cantidades y precios específicos.

La empresa conjunta o Joint venture resulta de la creación de una nueva organiza­ción formal independiente de las que la originaron, aunque las sociedades originarias tendrán algún grado de control sobre ella.

Cooptación, interconexión de directores. La cooptación ocurre cuando los líderes de sectores importantes en el entorno forman parte de una organización.

La interconexión de directores es una clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una compañía se sienta en el consejo de otra. Esta persona se convierte en un tipo de enlace de comunicación entre las compa­ñías y puede influir en las políticas y decisiones. Cuando un individuo es el enlace entre dos compañías, esto se denomina interconexión directa. Una interconexión indirecta ocurre cuando un director de la compañía A y un director de la compañía B son direc­tores de la compañía C. Tienen un acceso mutuo pero no ejercen una influencia directa sobre sus respectivas compañías. Investigaciones recientes muestran que, a medida que las fortunas financieras de la compañía disminuyen, las interconexiones directas con las instituciones financieras aumentan. La incertidumbre financiera que enfrenta una indus­tria también ha sido asociada con interconexiones indirectas mayores entre compañías en competencia.

Reclutamiento ejecutivo. La transferencia o intercambio de ejecutivos también ofrece un método para establecer vínculos favorables con las organizaciones externas.

Publicidad y relaciones públicas. Una forma tradicional para establecer relaciones favorables es mediante la publicidad.




3.6.2 Control del dominio del entorno

Además de establecer vínculos favorables para obtener recursos, las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.

Cambio de domicilio. Los 10 sectores descritos antes en este capítulo no son fijos. Las organizaciones deciden en qué negocio estar, en qué mercado entrar y qué proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar, y su dominio puede cambiar. La organización pue­de buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, proveedores abundantes, clientes adinerados y barreras para mante­ner fuera a la competencia.

Actividad política, regulación. La actividad política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. La estrategia política puede utilizarse para dirigir barreras reglamentarias en contra de los nuevos competidores o para coartar la legislación desfavorable. Las corporaciones también intentan influir la designación de agencias con personal que simpatiza con sus necesidades.

Actividades ilegítimas. Las actividades ilegítimas representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presión por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno, pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no se consideran legítimos.

3.6.3. Modelo integrado organización-entorno

Un tema se refiere a la cantidad de complejidad y cambios en el dominio de la organización que ejercen su influencia en la necesidad de información y, por lo tanto, en la incertidumbre que se percibe dentro de una organización. La incertidumbre mayor se resuelve a través de una mayor flexibi­lidad estructural y la asignación de departamentos y funciones adicionales de frontera.

3.7 Relaciones ínter organizacional
3.7.1. Ecosistemas organizacionales

Las relaciones ínter organizacionales son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones.

Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción entre una comuni­dad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las líneas tradicionales de la industria y una compañía puede crear el suyo.



Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Busque y desarrolle relaciones con otras organizaciones. No límite su pensamiento a una sola industria o tipo de negocio. Construya un ecosistema del cual su organización sea parte.

3.7.1.1. ¿La competencia ha muerto?

Ninguna compañía puede estar sola bajo el constante ataque de los competidores in­ternacionales, la tecnología cambiante y las nuevas regulaciones. Las organizaciones en todo el mundo están insertas dentro de redes complejas y confusas de relaciones: En algunos mercados al colaborar, en otros, al competir en forma feroz. De hecho, la investigación indica que un gran porcentaje de las nuevas alianzas de años recientes se ha establecido entre competidores. Estas alianzas influencian el comportamiento organizacional competitivo de diferentes formas.

La competencia tradicional, que supone una competencia distinta para la supervi­vencia y supremacía de la compañía sobre los negocios aislados, ya no existe debido a que cada organización ayuda y depende de los demás para su éxito, y quizá para su supervivencia.

3.7.1.2. La función cambiante de la administración.

En los ecosistemas de negocios, los directivos aprenden a ver más allá de las respon­sabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseño de las es­tructuras jerárquicas y sistemas de control. Si un alto directivo busca implementar el orden y la uniformidad en los niveles descendentes, la compañía estará perdiendo la oportunidad de crear relaciones externas nuevas y en evolución.10 En este nuevo es­cenario, los directivos piensan en procesos horizontales y no en estructuras verticales.

3.7.1.3. Modelo ínter organizacional.

Una de las áreas más excitantes de la teoría organizacional es entender este ecosistema organizacional general. Al final, los modelos y perspectivas para entender las relaciones ínter organizacional ayudan a los directores a cambiar las funciones de una dirección jerarquizada para adoptar una administración horizontal a través de las organizaciones. Éstas se pueden dividir con base en si la organización es diferente o similar y si la relaciones son competitivas o cooperativas. Al entender este panorama, los directivos pueden evaluar su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades. La primera perspectiva se denomina teoría de la dependencia de recursos. Esta teoría explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno. La segunda perspectiva se refiere a las redes de colaboración, donde las orga­nizaciones se permitan a sí mismas volverse dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas. La tercera perspectiva es la ecología poblacional, la cual examina cómo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las orga­nizaciones establecidas, y cómo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de organización. El último enfoque se denomina institucionalismo y explica por qué y cómo las organizaciones se legitiman a sí mismas en el entorno general y diseñan estructuras gracias a las ideas de las demás.

3.7.2. Dependencia de recursos.

La dependencia de recursos representa la visión tradicional de las relaciones ínter organizacional. La teoría de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organiza­ciones para el suministro de recursos importantes e intentan influir en el entorno para conseguirlos. Las organizaciones tienen éxito cuando luchan por la independencia y la autonomía. Cuando están amenazadas por una dependencia mayor, pueden ejercer con­trol sobre los recursos externos para minimizar esa dependencia. La teoría de la depen­dencia de recursos argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Relaciónese y controle los sectores externos que amenazan sus recursos necesarios. Adopte es­trategias para controlar los recursos, en especial cuando su organización se ha vuelto dependiente y tenga poco poder. Ejerza la influencia de su com­pañía cuando usted tenga el poder y el control sobre los recursos.

3.7.2.1. Estrategia de recursos.

Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de sumi­nistros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que éstas maniobran para mantener su autonomía mediante una variedad de estrategias. Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra técnica es utilizar las interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administración inclu­yen a miembros de los consejos de administración de los proveedores. Las organizacio­nes también pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus necesidades, firmar acuerdos comerciales, o fusionase con otra empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Algunas organizaciones pueden llevar a cabo acciones po­líticas, como el cabildeo para impulsar nuevas regulaciones o desregulaciones, impuestos favorables, aranceles o subsidios, o ejercer presión para el establecimiento de nuevos estándares que faciliten la adquisición de recursos. Las organizaciones que operan con base en la filosofía de la dependencia de recursos harán lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y, por lo tanto, reducir la incertidumbre.

3.7.2.2. Estrategias de poder.

En la teoría de la dependencia de recursos, las grandes compañías independientes tienen poder sobre los proveedores pequeños.

3.7.3. Redes de colaboración.

La perspectiva de redes de colaboración es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse más com­petitivas y compartir recursos escasos. Las compañías tecnológicas se unen para crear productos innovadores.

3.7.3.1. ¿Por qué la colación?

¿A qué se debe todo este interés en la colaboración ínter organizacional? Entre las prin­cipales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los costos, mejorar el currículo organizacional en industrias y tecnologías seleccionadas. La cooperación es un requisito para la mayor innovación, la resolución de problemas y el desempeño. Además, las asociaciones son una vía importante para ingresar a los mercados globales, tanto para empresas grandes como para pequeñas que desarrollan asociaciones en el extranjero y Norteamérica.

3.7.3.2. De adversarios a socios.

Donde alguna vez reinó un panorama marcado por la batalla, y por las fuertes rivalidades entre los proveedores, clientes y competidores, ahora están brotando flores nuevas. En un principio, la colaboración entre las organizaciones estadounidenses tuvo lugar en el servicio social sin fines de lucro y en organizaciones para la salud mental, donde estaba implicado el interés público. Las organizaciones comunitarias colaboraban para lograr una mayor efectividad y mejor aprovechamiento de los recursos escasos. Gracias al impulso por parte de los competidores internacionales y los ejemplos de las compañías globales, los inflexibles directores de negocios estadounidenses comenzaron a adoptar el nuevo paradigma de asociación como base de sus relaciones.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Busque asociaciones de colaboración que permitan la dependencia recíproca y mejoren el valor y la ob­tención de ganancias para ambas partes. Involúcrese a fondo en los negocios de su socio, y viceversa para obtener ambos un beneficio.
Los socios están implicados en el diseño y producción del otro, y realizan inversiones a largo plazo, en el entendido de que las relaciones continuarán. Los socios desarrollan soluciones equitativas para los conflictos en lugar de depender de relaciones reguladas por acuerdos. Los contratos pueden estar especificados de una manera relajada, y no es poco común para los socios de los negocios brindarse ayuda mutua adicional a lo especificado en el contrato.
Según esta nueva visión de las asociaciones, la dependencia en otra compañía tiene la intención de reducir y no de incrementar los riesgos. Mediante este enfoque es posible lograr un valor mayor para ambas partes. Al estar inserto en un sistema de relaciones ínter organizacional, el desempeño de todas mejoras mediante la ayuda mutua. Esto dista mucho de la creencia que las organizaciones se desempeñan mejor si son autónomas e independientes. Los representantes de ventas pueden tener un escritorio en la planta del cliente, y tener acceso a los sistemas de información y al laboratorio de investigación. La coordinación es tan íntima que algunas veces es difícil separar una organización de otra.

Las compañías modernas están cambiando el concepto de lo que conforma a una organización mediante el derrumbe de las fronteras y la participación en asociacio­nes con una actitud de negociación justa y adición de valor para ambas partes.

3.7.4. Ecología poblacional.

Esta sección presenta una perspectiva diferente acerca de las relaciones entre las or­ganizaciones. La perspectiva de la ecología poblacional difiere de otras debido a que se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. Una población es un conjunto de organizaciones involucradas en ac­tividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción.

¿Qué implica esta teoría en términos prácticos? Implica que las organizaciones grandes y establecidas muchas veces se convierten en dinosaurios. Como se analizó en el capítulo anterior, las grandes aerolíneas que dependen del sistema centro y periferia han pasado momentos muy difíciles para adaptarse a un entorno con cambios tan verti­ginosos.

De acuerdo con la visión de ecología poblacional, cuando se observa una población organizacional como un todo, el entorno cambiante determina qué organizaciones so­brevivirán o fracasarán. Supone que las organizaciones individuales padecen una inercia estructural y encuentran difícil adaptarse a los cambios que plantea el entorno. Así, cuando se presentan cambios rápidos, es muy probable que las viejas organizaciones se debiliten o fracasen, y que surjan nuevas organizaciones mejor adaptadas a las necesi­dades del entorno.

El modelo de ecología poblacional tiene su origen en las teorías biológicas de selec­ción natural, y los términos evolución y selección se utilizan para referirse a los procesos conductistas subyacentes. Las teorías de la evolución biológica intentan explicar por qué surgen y sobreviven ciertas formas de vida, mientras otras perecen. Algunas teorías sugieren que, por lo general, las formas que sobreviven están mejor adaptadas al entorno inmediato.




3.7.4.1. Forma organizacional y nicho.

El modelo de ecología poblacional está relacionado con formas organizacionales. La forma organizacional es una tecnología, estructura, producto, metas y personal especí­ficos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno. Cada nueva organización intenta encontrar un nicho (un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno) que sea suficiente para sustentarla. Por lo general, en las primeras etapas de una organización, el nicho es pequeño pero puede incrementar su tamaño a través del tiempo si la organización es exitosa. Si no hay un nicho disponible, la organización se debilitará o quizá perecerá.

3.7.4.2. Procesos de cambio ecológico.

El modelo de ecología poblacional supone que de continuo están surgiendo nuevas orga­nizaciones en la población. Así, las poblaciones organizacionales están experimentando cambios de manera permanente. El proceso de cambio en la población está definido por tres principios que se presentan en etapas: Variación, selección y retención.

Variación. La variación significa la aparición de nuevas y diversas formas en una población de organizaciones. Los empresarios son quienes inician estas nuevas formas organizacionales, las cuales se establecen con capital de riesgo proveniente de grandes corporaciones, o el gobierno las establece con la intención de ofrecer nue­vos servicios. Algunas formas puedan ser concebidas para cubrir alguna necesidad percibida en el entorno externo.
Selección. La selección se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede sobrevivir. Sólo unas pocas variaciones son "seleccionadas pa­ra entrar" por el entorno y sobreviven durante largo tiempo. Algunas variaciones se adecuarán al entorno mejor que otras. Demuestran ser beneficiosas y, por lo tanto, son capaces de encontrar un nicho y adquirir los recursos necesarios del entorno para sobrevivir. Otras variaciones no pueden satisfacer las necesidades del entorno y perecen. Cuando la demanda para el producto de una empresa es insu­ficiente y cuando la organización tenga pocos recursos disponibles, esa organización será "seleccionada para salir".
Retención. La retención es la preservación e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologías, productos y servicios son muy valiosos para el entorno. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno. Muchas formas organizacionales se han institucionali­zado, como el gobierno, las escuelas, las iglesias y los fabricantes de automóviles.



Desde la perspectiva de la ecología poblacional, el entorno es una determinante im­portante para el éxito o fracaso de la organización. La organización debe encontrar una necesidad en el entorno, o será seleccionada para salir. El proceso de variación, selección y retención redunda en el establecimiento de nuevas formas organizacionales en una población de organizaciones.

3.7.4.3. Estrategias para la supervivencia.

Otro principio que subyace al modelo de ecología poblacional es la lucha por la existen­cia, por la competencia. Las organizaciones y poblaciones de organizaciones participan en una lucha competitiva por los recursos, y cada forma organizacional está luchando por la supervivencia. La lucha es más intensa entre las nuevas organizaciones, y la fre­cuencia de nacimientos y supervivencia de las nuevas organizaciones está relacionada con factores en el entorno general. Factores como el tamaño del área urbana, porcen­taje de inmigrantes, turbulencia política, tasa de crecimiento industrial y variabilidad del entorno ejercen su influencia sobre el nacimiento y la supervivencia de periódicos, empresas de telecomunicación, vías ferroviarias, agencias gubernamentales, sindicatos y hasta organizaciones voluntarias.

Desde la perspectiva de la ecología poblacional, las estrategias generalistas y especia­listas distinguen a las formas organizacionales en la lucha por la supervivencia. Las or­ganizaciones con un nicho o dominio amplios, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios o que atienden a un mercado extenso, son generalistas. Las organizaciones que proporcionan una variedad más limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado más reducido son especialistas.

3.7.5. Institucionalismo.

La perspectiva institucional proporciona otra visión de las relaciones ínter organizacional Las organizaciones están muy interconectadas. Tal como las compañías nece­sitan una producción enciente para sobrevivir, la perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. Las compañías tienen un buen desempeño cuando son percibidas por el entorno general como merece­doras de un derecho legítimo a existir. Así, la perspectiva institucional describe cómo so­breviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de su entorno. El entorno institucional está compuesto por normas y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora). Por lo tanto, la visión institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes, y que esas actividades asumen una función parecida a las reglas en las organizaciones. El entorno institucional refleja lo que la sociedad general concibe como formas correctas de comportamiento organizacional.


La legitimidad está definida como la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valo­res y creencias del entorno. Por lo tanto, la teoría institucional está relacionada con el conjunto de normas y valores intangibles que moldean el comportamiento, lo opuesto a los elementos tangibles de tecnología y estructura. Las organizaciones deben adecuarse a las expectativas emocionales y cognitivas de su audiencia.

3.7.5.1. La visión institucional y el diseño organizacional.

La visión institucional también concibe a las organizaciones como portadoras de dos dimensiones esenciales: Técnica e institucional. La dimensión técnica corresponde al tra­bajo cotidiano, la tecnología y los requerimientos operativos. La estructura institucional es la parte más visible de la organización para el público externo.

3.7.5.2. Similitud institucional.

Las organizaciones tienen una fuerte necesidad de aparentar legitimidad. Por ello, muchos aspectos de su estructura y comportamiento pueden estar orientados hacia la aceptación del entorno y no hacia la eficiencia técnica interna. Así, las relaciones ínter organizacionales están caracterizadas por fuerzas que provocan que las organizaciones en una población similar se parezcan entre sí. La similitud institucional, llamada en la literatura académica isomorfismo institucional, es el surgimiento de una estructura y en­foques comunes entre las organizaciones del mismo campo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad en la población se parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno.

Estos mecanismos centrales son: las fuerzas miméticas, resultado de las respuestas ante la incertidumbre; fuerzas coercitivas, que surgen a raíz de la influencia política; y las fuerzas normativas, resultado de los procesos comunes de capitación y profesionalización.

Fuerzas miméticas. La mayoría de las organizaciones, en especial las organizaciones de negocios, enfrentan una gran incertidumbre. Los altos ejecutivos no tienen muy claro de manera exacta con qué productos, servicios, o tecnología alcanzarán sus metas, y al­gunas veces las metas mismas no están bien definidas. Las fuerzas miméticas, es decir, la presión para copiar o imitar otras organizaciones, surgen para hacer frente a esta incertidumbre.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Persiga la legitimidad con sus principales participan­tes organizacionales en el entorno externo. Adopte estrategias, estructuras y nuevas técnicas adminis­trativas que satisfagan las expectativas de las partes significativas, y con ello asegure su cooperación y el acceso a los recursos.

Fuerzas coercitivas. Todas las organizaciones están sujetas a la presión, tanto formal como informal, por parte del gobierno, agencias normativas, y otras importantes or­ganizaciones en el entorno, en especial aquellas de las que la compañía depende. Las fuerzas coercitivas son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones. Como con otros cambios, los ocasionados por las fuerzas coercitivas pueden no hacer que la organización sea más eficiente, pero sí que lo aparente y sea aceptada como legítima en el entorno. Algunas presiones pueden tener la fuerza de la ley, como los mandatos gubernamentales para adoptar un nuevo equipo de control de contaminantes. Las regu­laciones de salud y seguridad pueden requerir que se designe un encargado de seguridad laboral. Se han establecido nuevas regulaciones y consejos de vigilancia en la industria contable después de los escándalos financieros ampliamente difundidos.

Fuerzas normativas. La tercera razón del cambio organizacional de acuerdo con la visión institucional la representan las fuerzas normativas. Las fuerzas normativas son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estándares de profesionalismo y adoptar técnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas. Los cambios se pueden presentar en cualquier área, como en la tecnología de información, requerimien­tos contables, técnicas de marketing o relaciones de colaboración con otras organiza­ciones.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Mejore la legitimidad con la ayuda de las buenas ideas de otras empresas, mediante el cumplimiento de las leyes y regulaciones y el seguimiento de los procedimientos considerados mejores para su compañía.

3.8. Diseño de organizaciones para el entorno internacional.
3.8.1. Ingreso a la arena global
3.8.1.1. Motivaciones para la expansión global.

Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para presionar a muchas compañías a que cambien de un enfoque nacional a uno global.

En general, tres son los factores principales que motivan a las compañías a expandirse internacionalmente: Las economías de escala, las economías de alcance y los factores de producción de bajo costo.
Crear una presencia global amplía la escala organizacional de las operaciones, lo que le permite lograr economías de escala. La tendencia hacia la formación de grandes organizaciones fue impulsada al principio por la Revolución Industrial, la cual creó la necesidad en muchas industrias de fábricas más grandes que pudieran aprovechar los beneficios de las economías de escala que ofrecían las nuevas tecnologías y los métodos de producción. A través de producción de gran volumen, es­tos gigantes industriales fueron capaces de lograr el costo más bajo posible por unidad de producción. Sin embargo, para muchas compañías, los mercados nacionales ya no proporcionan más el alto nivel de ventas necesario para mantener el suficiente volumen para lograr las economías de escala. Las economías de escala también permiten a las compañías obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el costo de producción de la organización.

Economías de alcance. Un segundo factor es el potencial mejorado para explotar las economías de alcance. El alcance se refiere al número y variedad de productos y servicios que una compañía ofrece, así como el número y variedad de regiones, países y mercados que atiende. Tener presencia en múltiples países proporciona un poder de marketing y sinergia en relación con una empresa del mismo tamaño que tiene presencia en menos países.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Considere crear una pre­sencia internacional para materializar las economías de escala, explotar las economías de alcance u obtener factores de pro­ducción escasos o de bajo costo como mano de obra y materias primas.

Las economías de alcance también pueden incrementar el poder de mercado de una compañía frente a sus competidores, debido a que la empresa desarrolla un conoci­miento más amplio de los factores culturales, sociales, económicos, etcétera, que afectan a sus clientes en diferentes lugares y puede proporcionar productos y servicios especiales para satisfacer esas necesidades.

Factores de producción de bajo costo. La tercera fuerza motivadora más importante para la expansión global se refiere a los factores de producción. Una de las más antiguas, y aun así más importantes causas para las compañías estadounidenses para invertir en el extranjero es la oportunidad de obtener materias primas y otros recursos al costo más bajo posible.

Las empre­sas pueden ubicar sus instalaciones donde sea más conveniente desde el punto de vista económico en términos de educación y niveles de habilidades de los empleados reque­ridos, costos de materias primas y mano de obra, y otros factores de producción.

Estos países por lo general ofrecen costos en forma radical mas bajo por factores como tierra, agua y electricidad.

3.8.1.2. Etapas de desarrollo internacional.

En la etapa uno, la etapa local, la compañía está orientada internamente, pero los directores están conscientes del entorno global y quizá consideren una participación inicial en el extranjero para expandir su volumen de producción y lograr economías de escala. El potencial de mercado está limitado y se encuentra principalmente en el país de origen. La estructura de la compañía es local, por lo general funcional o divisional, y las ventas iniciales al extranjero se manejan a través de un departamento de exportaciones.
En la etapa dos, la etapa internacional, la compañía se ocupa en serio de las expor­taciones y comienza a pensar de una manera multinacional. Lo multinacional se refiere a las cuestiones competitivas en cada país que son independientes de otros países; la com­pañía maneja a cada país en forma individual. Su preocupación es el posicionamiento competitivo internacional en comparación con otras empresas en la industria. En este punto, una división internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones, y se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero. Los múltiples países se identifican como un mercado potencial.

En la etapa tres, la etapa multinacional, la compañía tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido centros de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en diferentes países extranjeros. Un gran porcentaje de los ingresos de la organización provienen de las ventas en el extranjero. La explosión se presenta a medida que las operaciones internacionales despegan y las unidades de negocio de la compañía se difunden por todo el mundo junto con proveedores, fabri­cantes y distribuidores.

La cuarta y última etapa es la etapa global, lo cual significa que la compañía ya ha trascendido las fronteras de cualquier país individual. El negocio no es sólo una colec­ción de industrias locales, sino implica que las subsidiarias están interrelacionadas hasta el punto en que la posición competitiva en un país tiene influencia significativa en las actividades en otros países.

Las compañías verdaderamente globales no piensan más en sí mismas como poseedoras de una sola procedencia, y de hecho, han sido llamadas corporaciones sin nacionalidad.

Las compañías globales operan de una forma en verdad global, y el mundo entero es su mercado. La estructura organizacional en esta etapa puede ser en extremo compleja y muchas veces se desarrolla en una matriz internacional o en un modelo trasnacional

3.8.1.3. Expansión global mediante alianzas estratégicas internacionales.

Una empresa conjunta es una entidad separada creada con dos o más empresas activas como patrocinadores. Este es un conocido enfoque para compartir los costos de desarrollo y producción y penetrar en nuevos mercados. Las empresas con juntas pueden establecerse entre clientes o competidores.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Desarrolle alianzas estra­tégicas Internacionales, como el licenciamiento, empresas conjuntas, socie­dades, y consorcios, como formas rápidas y económi­cas de participar en forma activa en ventas y opera­ciones internacionales.
Otro enfoque en auge es que las compañías formen parte de consorcios, es decir, grupos de compañías independientes: Incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro.
Una clase de consorcio, la organización virtual global, se está utilizando con mayor frecuencia en Estados Unidos y ofrece un prometedor método de hacer frente a la com­petencia mundial. La organización virtual se refiere a un conjunto en continua evolución de relaciones de compañías que existe temporalmente para explotar oportunidades úni­cas o alcanzar ventajas estratégicas específicas.

3.8.2. Diseño de organizaciones para el entorno internacional.
3.8.2.1. Modelo de las oportunidades globales frente a las locales.

Cuando las organizaciones se aventuran en terrenos internacionales, los directores se es­fuerzan por formular una estrategia global coherente que proporcione sinergia entre las operaciones mundiales a fin de alcanzar las metas organizacionales comunes. Un dilema que enfrentan es elegir entre enfatizar la estandarización global o la sensibilidad ante las necesidades locales. Los directores deben decidir si quieren que cada afiliado global actúe de manera autónoma o si deben estandarizar las actividades entre todos los países. Estas decisiones se reflejan en la elección entre una estrategia global de globalización o una multinacional.

La estrategia de globalización implica que la estrategia de diseño de producto, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo.

Una estructura multinacional implica que la competencia en cada país se maneja tomar en cuenta la que se genera en otros países.

3.8.2.2. División internacional

Cuando las compañías comienzan a estudiar las oportunidades internacionales, por lo general, inician con un departamento de exportaciones que con el tiempo se transforma en una división internacional. El estatus de la división internacional es igual al de otros departamentos importantes o divisiones dentro de la empresa. Debido a que las divisiones locales se organizan con base en las líneas de producto o funcionales, la división internacional se organiza de acuerdo con los intere­ses geográficos, como se ilustra en el cuadro. La división internacional tiene su propia jerarquía para manejar los negocios (licenciamiento, empresas conjuntas) en diferentes países.

Las líneas de la jerarquía adecuada a través del mundo se extenderían demasiado, así que se debe utili­zar un tipo de estructura geográfica o de producto para subdividir a la organización en unidades más pequeñas.







3.8.2.3. Estructura global de división por producto.

En una estructura global de producto, las divisiones por producto tienen la responsabi­lidad de las operaciones globales en su área específica de producto. Ésta es una de las estructuras más utilizadas y a través de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales debido a que es una forma muy sencilla de administrar de manera efectiva una serie de negocios y productos en todo el mundo. Los gerentes de cada línea de producto se pueden enfocar en la organización de operaciones internacionales cuando vean que la energía de los empleados es adecuada y está dirigida hacia su propio conjunto único de problemas globales u oportunidades divisionales. Además, la estructura proporciona a los altos directivos de las oficinas centrales una perspectiva más amplia de la compe­tencia, lo cual permite a la corporación completa responder con mayor rapidez a un entorno en constante transformación.

Con una estructura global de producto, cada gerente divisional es responsable de la planeación, organización y control de todas las funciones para la producción y distribu­ción de sus productos en cualquier mercado del mundo.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Elija una estructura global de producto cuando la organización pueda obte­ner ventajas competitivas mediante una estrategia de globalización (integra­ción global). Elija una es­tructura global geográfica cuando la compañía tenga ventajas con una estrate­gia multinacional (sensi­bilidad nacional). Utilice una división internacional cuando la compañía sea principalmente nacional y tenga sólo algunas pocas operaciones multinacio­nales.

3.8.2.4. Estructura global de división geográfica.
La estructura global geográfica divide al mundo en regiones geográficas, y cada división le reporta al director general. Cada di­visión tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica.

3.8.2.5. Estructura matricial global.

Una estructura matricial global es similar a la matriz, salvo en que para las corporaciones multinacionales las distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación más compleja.

La matriz funciona mejor cuando la presión para tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización de producto como de la localización geográfica y cuando es importante que la organización comparta recursos.






3.8.3. Construcción capacidades globales.
3.8.3.1. El reto organizacional global.

Las tres partes principales de un reto organizacional global: Mayor complejidad y diferenciación, necesidad de integración y el problema de transferir el conocimiento y la innovación a través de una empresa global. Las organizaciones deben aceptar un nivel muy alto de complejidad del entorno en el dominio internacional y afrontar las numerosas diferencias que se suscitan entre los países. Lo complicado del entorno y las variaciones de cada país requieren una diferenciación organizacional mayor.

Complejidad y diferenciación incrementadas. Cuando la organización ingresa a la arena internacional, se encuentra con un nivel de complejidad interna y externa mayor que cualquier otro que haya experimentado en su propio país. Las compañías tienen que crear una estructura para operar en varios países que difieren en su desarrollo econó­mico, lenguaje, sistemas políticos y regulaciones gubernamentales, normas y valores cul­turales e infraestructura como servicios de transporte y comunicación.

Otro factor que aumenta la complejidad para las organizaciones es el número creciente de clientes globales que están rechazando la noción de productos y servicios homogeneizados, y que demandan una respuesta más acertada a las preferencias locales.

El desarrollo de las compañías se caracteriza por ser más diferenciado, con más puestos y departamentos especializados para enfrentar sectores específicos en el entorno. La alta dirección puede necesitar esta­blecer departamentos especializados para manejar las diversas regulaciones contables, legales y gubernamentales en diferentes países.

Necesidad de integración, A medida que las organizaciones adquieren una estructura más diferenciada, con múltiples productos, divisiones, departamentos y puestos difun­didos a través de muchos países, los directivos enfrentan un inmenso desafío de integra­ción.

La tercera pieza de los retos interna­cionales consiste en que las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales mediante la transferencia del conocimiento y las innovaciones a través de la empresa. La diversidad del entorno internacional ofrece oportunidades extraordinarias para apren­der y desarrollar diversas capacidades.
Las unidades organizacionales adquieren las habilidades y conocimiento para hacer frente a los desafíos del entorno que surgen en un lugar en particular.





3.8.3.2. Mecanismo de coordinación global.

Equipos globales, también llamados equipos trasnacionales, son grupos de trabajo que trascienden fronteras, conformados por miembros multinaciona­les y multidisciplinarios cuyas actividades se difunden en varios países. Por lo general, los equipos son de dos formas: Equipos interculturales, cuyos miembros provienen de diferentes países y se encuentran cara a cara, y equipos globales virtuales, cuyos miembros permanecen en sus ubicaciones en todo el mundo y realizan su trabajo vía electrónica.

Planeación proveniente de las oficinas centrales. Un segundo enfoque para lograr una coordinación global más sólida es que las oficinas centrales asuman una función activa en la planeación, programación y control a fin de lograr que las piezas muy difun­didas en la organización global trabajen en conjunto y se muevan hacia la misma direc­ción.

Sin un liderazgo fuerte, las divisiones altamente autónomas pueden comenzar a actuar como compañías independientes y no como partes coordinadas de un todo global. Para contrarrestar esto, la alta dirección puede delegar responsabilidad y autoridad en cuanto a la toma de decisiones en algunas áreas, como la adaptación de productos o servicios para satisfacer las necesidades locales, mientras ejerce un fuerte control a través de la administración centralizada y los sistemas de información que permiten a las oficinas centrales mantener una vigilancia sobre lo que está sucediendo y que sirve para coor­dinar actividades entre las divisiones y los países. Los planes, los programas, las reglas formales y los procedimientos pueden ayudar a asegurar una comunicación mayor entre las divisiones y con las oficinas centrales y promover la cooperación y la siner­gia entre las unidades distantes para alcanzar las metas organizacionales en una forma que sea eficiente en relación con los costos.

Funciones de coordinación ampliadas. Las organizaciones también pueden implementar soluciones estructurales para alcanzar una coordinación y colaboración más sólidas.

La creación de funciones o puestos específicos organizacionales para la coor­dinación es una forma de integrar todas las piezas de la empresa para alcanzar una posi­ción competitiva más firme. En las compañías internacionales exitosas, la función de los altos directores funcionales, por ejemplo, se ha ampliado para incluir la responsabilidad de coordinar actividades a través de varios países, identificar y vincular la experiencia y recursos de la organización a nivel mundial.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Utilice mecanismos como los equipos globales, la planeación proveniente de las oficinas centrales y las funciones específicas de coordinación para ofrecer la coordinación necesaria y la integración entre las unidades internacionales distantes. Enfatice la necesidad de compartir la información y el conoci­miento a fin de ayudar a la organización a aprender y mejorar a escala global.
Si los directores funcionales coordinan entre países, los directores nacionales co­ordinan entre funciones.

Algunas organizaciones crean puestos de coordinador de redes para combinar la información en las actividades relacionadas con cuentas de clientes clave.

Los beneficios que se generan de la colaboración entre unidades son los siguientes:

· Ahorro de costos. La colaboración puede producir resultados reales y cuantificables en forma de ahorros de costos provenientes de la transmisión de las mejores prácti­cas a través de las divisiones globales.
· Mejor toma de decisiones. Mediante prácticas como compartir la información y con­sejos entre las divisiones, los directores pueden tomar mejores decisiones de negocios que apoyen su propia unidad así como a la organización como un todo.
· Mayores ingresos. Al compartir la experiencia y productos entre diferentes divisiones, las organizaciones pueden obtener mayores ingresos.
· Aumento de la innovación. Las ideas e innovaciones tecnológicas que son compar­tidas entre las unidades son un factor que estimula la creatividad y el desarrollo de nuevos productos y servicios.

3.8.4. Diferencias culturales en cuanto a coordinación y control.
3.8.4.1. Sistema de valores nacional.

Las investigaciones han intentado determinar de qué forma el sistema de valores influye en la administración y en las organizaciones. Una de las investigaciones más trascenden­tes fue la realizada por Geert Hofstede, quien identificó varias dimensiones del sistema de valores nacional que varían de manera amplia a través de los países.

Las dimensiones de valor de distancia de poder y evasión de incertidumbre están reflejadas dentro de las organizaciones en forma de creencias concernientes a la nece­sidad de jerarquía, toma de decisiones centralizadas y control, reglas y procedimientos formales y trabajos especializados.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Aprecie las diferencias culturales y esfuércese por utilizar los mecanismos de coordinación que se adap­ten a los valores locales. Cuando sea necesaria la implementación de mecanismos de coordinación más amplios, enfóquese en la educación y la cul­tura corporativa como una forma para obtener acep­tación y comprensión.





3.8.4.2. Tres enfoques nacionales para la coordinación y el control.

Ahora se analizarán tres enfoques importantes para la coordinación y el control según compañías japonesas, estadounidenses y europeas. Se debe hacer notar que las com­pañías de cada país utilizan herramientas y técnicas de cada uno de los tres métodos de coordinación. Sin embargo, existen patrones generales y amplios que ilustran las diferencias culturales.

Coordinación centralizada en compañías japonesas. Al expandirse en el mundo, las compañías japonesas han desarrollado mecanismos distintivos de coordinación que dependen de la centralización.

Enfoque descentralizado de las empresas europeas. Un enfoque diferente es el que las empresas europeas han adoptado. En lugar de depender de una fuerte coordinación y control central dirigidos como en las empresas japonesas, las unidades internacionales tienden a tener un nivel superior de independencia y de autonomía en la toma de de­cisiones. Las compañías dependen de una misión fuerte, de valores compartidos y de relaciones personales informales para su coordinación. Así, se da una mayor importan­cia a la selección cuidadosa, capacitación y desarrollo de los directores clave a través de la organización internacional.

3.8.5. El modelo de organización trasnacional.

El modelo trasnacional representa el tipo más avanzado de organización internacional. Refleja cuestiones que son básicas tanto en la complejidad, con numerosas unidades diferentes, como en la coordinación organizacional, con mecanismos para la integración de las diferentes partes.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Esforzarse hacia un modelo de organización trasnacional en el que la compañía tiene que responder a múltiples fuerzas globales de manera simultánea y necesita promover la inte­gración, el aprendizaje y compartir el conocimiento en todo el mundo.

Son varias las características que distinguen a la organización trasnacional de otras formas de organizaciones globales como la matricial, descrita con anterioridad.

1. Los activos y recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones muy especializadas que están vinculadas a través de relaciones ínter dependiente. Los recursos y capacidades están distribuidos con amplitud para ayudar a que la organización perciba y responda ante los diversos estímulos, como necesidades de mercado, desarrollos tecnológicos o tendencias de consumo que emergen en diferentes partes del mundo.
2. Las estructuras son flexibles y en constante transformación. La compañía trasnacio­nal opera según el principio de centralización flexible. Puede centralizar algunas fun­ciones en un país, otras en otro, pero descentralizará otras funciones entre muchas de sus operaciones dispersas en las zonas geográficas.
3. Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovaciones que se convierten en la estrategia para la corporación integral. En las estructuras tradicio­nales, los gerentes tienen una función estratégica sólo en su división. En la estructura trasnacional, varios centros y oficinas regionales pueden dar forma a la compañía desde los niveles jerárquicos más bajos hasta los más altos mediante el desarrollo de respuestas creativas y la implementación de programas surgidos como respuesta a las necesidades locales y a través de su difusión a nivel mundial.
4. La unificación y el control se alcanzan a través de la cultura corporativa, la visión y valores compartidos, el estilo de administración y no mediante estructuras y sistemas formales. La estructura trasnacional en esencia es una estructura horizontal. Es di­versa y amplia, y existe en un entorno fluctuante, de manera que circunstancias tales como la jerarquía, reglas estandarizadas, procedimientos y la supervisión estricta no son adecuados.

IV. ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO
4. Tecnologías de manufactura y servicio

La tecnología se refiere a los procesos de trabajo, las técnicas, las maquinarias y las accio­nes utilizadas para transformar las entradas organizacionales (materiales, información, ideas) en salidas (productos y servicios). La tecnología es un proceso de producción organizacional y comprende los procedimientos de trabajo así como la maquinaria.

Una tecnología central organizacional es el proceso de trabajo que está unido con la misión, de la organización, como la enseñanza en una secundaria, los servicios médicos en una clínica de salud, o la manufactura en AAM.

Las organizaciones están constituidas por numerosos departamentos, cada uno de los cuales puede utilizar diferentes procesos de trabajo (tecnología) para proporcionar un bien o servicio dentro de una organización. Una tecnología no central es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero que no está relacionada en forma directa con su misión.











4.1. Tecnología central de una organización de manufactura.
4.1.1.1. Empresa de manufactura.

La complejidad técnica representa el grado de mecanización de un proceso de manufactura. Una complejidad técnica ele­vada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Utilice las categorías de­sarrolladas por Woodward para diagnosticar si la tecnología de producción en una empresa de manu­factura es de lotes peque­ños, masiva o de proceso continuo. Utilice una estructura más orgánica con las tecnologías de procesos continuos o de lotes pequeños y con los nuevos sistemas de manu­factura flexible. Utilice una estructura mecanicista con las tecnologías de produc­ción masiva.

Las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:

Grupo I: Producción unitaria y en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. El trabajo a la medida es la norma. La producción .en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano.
Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.
Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso continuo, éste es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la meca­nización y la estandarización llevada un paso más allá del de las líneas de montaje. Las máquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farma­céuticas y las plantas de energía nuclear.







4.1.1.2. Estrategia, tecnología y desempeño

Las empresas calificadas por debajo del promedio tendían a desviarse de las características estructurales de su tipo tecnológico. Otra conclusión fue que las características estructurales se podían interpretar como una agrupación de siste­mas administrativos orgánicos y mecanicistas. Las organizaciones exitosas con procesos continuos y con lotes pequeños tenían estructuras orgánicas, y las organizaciones de producción en masa prósperas contaban con estructuras mecanicistas. La investigación posterior ha puesto en tela de juicio estos hallazgos.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Cuando adopte una nueva tecnología, reformule la estrategia, estructura y procesos de administración para lograr el mejor desempeño.

4.1.2. Aplicaciones contemporáneas.
4.1.2.1. Sistemas de manufactura flexible.

La mayor parte de las fábricas actuales utilizan una variedad de nuevas tecnologías de manufactura, incluyen robots, herramientas mecánicas controladas en forma numérica, identificación de radiofrecuencia, tecnología inalámbrica y software para el diseño de productos, análisis de ingeniería y control remoto de la maquinaria. Las más novedosas fábricas automatizadas se denominan sistemas de manufactura flexible (SMF). Co­nocidos también como manufactura integrada por computadora, fabricas inteligentes, tecnológico de manufactura avanzada, manufactura ágil o la fábrica del futuro, los SMF vinculan los componentes de manufactura que antes eran independientes. Así, una sola computadora coordina a los robots, las máquinas, el diseño de producto y el análisis de ingeniería.

El resultado ha revolucionado el taller, y permitido a las fábricas grandes ofrecer una variedad más amplia de productos hechos a la medida a costos bajos de produc­ción en masa.

La manufactura flexible, por lo general, es resultado de tres componentes:

Diseño asistido par computadora (CAD, por sus siglas en inglés). Las computadoras se utilizan como un apoyo en la elaboración de bosquejos, diseños y en la ingeniería de nuevas partes. Los diseñadores guían sus computadoras para presentar configu­raciones específicas en la pantalla, como dimensiones y detalles de componentes. De esta manera se pueden estudiar cientos de alternativas de diseño, así como ajustar las versiones del original.
Manufactura asistida por computadora (CAM, por sus siglas en inglés). Las má­quinas controladas por computadoras que intervienen en el manejo de materiales, la fabricación, la producción y el ensamble incrementan la velocidad a la cual los artículos se pueden fabricar. Esto también permite que en una misma línea de pro­ducción se cambie con rapidez de la fabricación de un producto a la elaboración de cualquier otro, tan sólo con dar nuevas instrucciones o cambiar los códigos de soft­ware en la computadora. Lo que quiere decir que en determinado momento CAM es de gran ayuda para que las solicitudes del cliente sobre cambios en el diseño y mezcla de productos se puedan cumplir.
Red integrada, de información. Un sistema computarizado vincula todos los aspectos de la empresa, lo que incluye la contabilidad, las compras, el marketing, el control de inventarios, el diseño, la producción etcétera. Este sistema, basado en datos comu­nes y una base de información, permite a los directivos tomar decisiones y dirigir el proceso de manufactura de una forma en verdad integrada.

El software PLM puede ad­ministrar un producto desde que es una idea hasta su desarrollo, manufactura, prueba e incluso mantenimiento en el campo. El software PLM proporciona tres principales ven­tajas para la innovación del producto. PLM 1) almacena datos sobre ideas y productos provenientes de todas partes de la compañía; 2) vincula el diseño del producto con todos los departamentos (incluso con los proveedores externos) implicados en el desarrollo del nuevo producto, y 3) proporciona imágenes tridimensionales de nuevos productos para su prueba y el mantenimiento.

4.1.2.2. Manufactura esbelta.

La manufactura flexible alcanza su nivel culminante para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la reducción de costos cuando todas 'las partes se utilizan de manera interdependiente y están combinadas con procesos de administración flexible en un sistema denominado manufactura esbelta. La manufactura esbelta utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producción, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y la resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

Los sistemas de manufactura estable y manufactura flexible han trazado el camino para la fabricación personalizada en masa, lo cual se refiere al uso de la tecnología de la producción en masa para ensamblar de manera rápida y efectiva con respecto a los costos, bienes que fueron diseñados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes.

4.1.2.3. Desempeño e implicaciones estructurales.

La impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de diferentes tamaños, tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad en la línea de montaje. Los códigos de barra impresos en una parte permiten a las máquinas realizar cambios instantáneos, como colocar un tornillo más largo en un lugar diferente, sin detener la línea de producción.



4.1.3. Tecnología central de la organización de servicio.
4.1.3.1. Empresas deservicio.

Definición. Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propósito esencial a través de la generación de productos, las organizaciones de servicio logran su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, como educación, cuidado de la salud, del transporte, de la banca y la hotelería. Los estudios de las organizaciones de servicio se han enfocado en dimensiones particulares de tecnologías de servicio. Las características de la tecnología de servicio.

La diferencia más obvia es que la tecnología de servicio produce resultado intangi­ble, y no un producto tangible, como una empresa de manufactura produce un refri­gerador. Un servicio es abstracto y con frecuencia consiste en un conocimiento e ideas y no en un producto físico. Así, mientras los productos de los fabricantes pueden ser inventariados para su venta, los servicios están caracterizados por la producción y el consumo simultáneos

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Utilice el concepto de tecnología de servicio para evaluar el proceso de pro­ducción en las empresas que no son de manufac­tura. Las tecnologías de servicio son intangibles y deben ubicarse cerca del cliente. Por lo tanto, las organizaciones de servicio pueden tener una estructura organizacional con menos fundones de frontera, mayor dispersión geográfica, descentrali­zación, empleados muy capacitados en cuanto al centro técnico, y por lo general, menos control que en las organizaciones de manufactura.

La interacción directa entre el cliente y el empleado por lo general es muy alta en el área de servicio, mientras que en las empresas de manufactura es poca.

La calidad de un servicio se percibe y no puede medirse ni compararse de manera directa de la misma forma que la calidad de un producto tangible.

4.1.3.2. Diseño de la organización de servicio.

A fin de que los empleados del centro técnico estén cerca del cliente es necesario que las características de las tecnologías de servicio tengan una influencia y sistemas de control distintos a los de la estructura organizacional.

4.1.4. Tecnología departamental no central.
4.1.4.1. Variedad.

Perrow especificó dos dimensiones de las actividades departamentales que eran rele­vantes para la estructura de procesos organizacionales. La primera es la cantidad de excepciones en el trabajo. Esto se refiere a una variedad de tareas, la cual es la frecuencia con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión.

4.1.4.2. Posibilidad de análisis.

La segunda dimensión de la tecnología tiene que ver con la posibilidad de análisis de las actividades laborales. Cuando los procesos de conversión se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas.

4.1.4.3. Modelo.

Las dos dimensiones de la tecnología y los ejemplos de las actividades departamentales en el modelo de Perrow. Las dimensiones de variedad y susceptibilidad de análisis forman la base de las cuatro principales categorías de la tec­nología: Rutina, artesanal, ingeniería y no rutina.

Las tecnologías de rutina están caracterizadas por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos.

Las tecnologías artesanales están caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencia amplias debido a que los empleados responden a factores intangibles con base en el conocimiento, intuición y experiencia.

Las tecnologías de ingeniería tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Sin embargo, las diferentes actividades por lo general se manejan según fórmulas establecidas, procedimientos y técnicas.

Las tecnologías de no rutina tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión. En la tecnología no ruti­naria, una gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades. Por lo general, se pueden encontrar varias opciones igualmente aceptables. El conocimiento técnico y la experiencia se utilizan para resolver problemas y realizar el trabajo.

4.1.5. El diseño departamental.

Una vez que se ha identificado la naturaleza de la tecnología departamental, se puede determinar la estructura apropiada. La tecnología departamental tiende a asociarse con un conjunto de características, como empleados muy capacitados, formalización y patrón de comunicación. En la relación entre la tecnología de unidad de trabajo y las características estructurales existen patrones definidos, los cuales están asociados con el desempeño departamental.



Las tecnologías rutinarias están asociadas a una estructura y proceso mecanicista, con reglas formales y procesos gerenciales rígidos. Las tecnologías no rutinarias están asociadas con una estructura orgánica, y la gerencia del departamento es más flexible y fluida. El diseño específico de las características de formalización, centralización, nivel de habilidades del empleado, tramo de control, comunicación y coordinación varían según la tecnología de la unidad de trabajo.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Utilice las dos dimen­siones de variedad y susceptibilidad de análisis para descubrir si el trabajo en un departamento es rutinario o no lo es. Si el trabajo en un departa­mento es rutinario, utilice una estructura y proceso mecanicista. Si el trabajo en un departamento es no rutinario, utilice un proceso de administración orgánico.

Formalización. La tecnología de rutina está caracterizada por la estandarización y división de la mano de obra en pequeñas tareas que están regidas por reglas y procedimientos formales. Para las tareas no rutinarias, la estructura es menos formal y menos estandarizada. Cuando la variedad es alta, como en un departamento de investigación, algunas actividades son suplidas por procedimientos formales.
2. Descentralización. En la tecnología de rutina, la mayor parte de la toma de decisiones sobre las actividades de tareas está centralizada en la administración.
3. Nivel de habilidad del trabajador. El personal en la tecnología de rutina por lo general requiere poca educación o experiencia, lo cual es pertinente para las actividades de trabajo repetitivo.
4. Trama de control. El tramo de control es la cantidad de empleados que están, subordinados a un solo gerente o supervisor. Esta característica por lo general se ve afec­tada por la tecnología departamental.
5. Comunicación y coordinación. La actividad de comunicación y la frecuencia se in­crementan a medida que la variedad de tareas aumenta.

4.1.6. Interdependencia de flujo de trabajo entre departamentos.
4.1.6.1. Tipos.

Compartida. La interdependencia compartida es la forma más baja de interdependen­cia entre los departamentos. En este tipo el trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento forma parte de la organización y contribuye al bien común de ésta, pero trabaja de manera independiente.

Thompson propuso que la interdependencia compartida existiría en empresas con lo que él denominó tecnología de mediación. Una tecnología de mediación ofrece produc­tos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y, al hacerlo, permite a cada departamento trabajar de manera independiente.



Secuencial Cuando la interdependencia es de forma serial, con partes producidas en un departamento que se convierten en entradas de otro departamento, se denomina interdependencia secuencial. El primer departamento debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a fin de que el segundo departamento se desempeñe de manera adecuada. Éste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparación con la interdependencia compartida, debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre sí para desempeñarse bien. La interdependencia secuencial crea una necesidad mayor de mecanismos horizontales como integradores o fuerza de tarea.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Evalúe la interdependencia entre los departamentos organizacionales. Utilice la regla general de que, a medida que las inter­dependencias aumentan, los mecanismos para la coordinación también deben crecer. Considere la estructura divisional para la interdependencia compartida. Para la inter­dependencia secuencial, utilice una fuerza de tarea o integradores para una coordinación horizontal mayor. A un nivel más alto de interdependencia (la interdependencia recí­proca), lo más apropiado podría ser una estructura horizontal.

Reciproca. El nivel más alto de interdependencia se denomina interdependencia re­cíproca. Esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A. Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recíproca.

La interdependencia recíproca tiende a ocurrir en organizaciones con lo que Thopmson llamó tecnologías intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una variedad de productos o servicios combinados. Los hospitales son un excelente ejemplo debido a que proporcionan servicios coordinados a los pacientes.

4.1.6.2. Prioridad estructural.

El desarrollo de nuevos produc­tos es un área de interdependencia recíproca que está recibiendo una atención creciente por parte de los directores a medida que las compañías enfrentan una presión cada vez más fuerte para hacer llegar nuevos productos al mercado con mayor rapidez.

4.1.6.3. Implicaciones estructurales.

En una empresa de manufactura, el desarrollo de nuevos productos comparte una interdependencia recíproca entre el departamento de diseño, ingeniería, compra, manufactura y departamento de ventas. Quizá se podría utilizar una estructura horizontal o equipos transfuncionales para manejar el flujo de información y de recursos de dos vías.



4.1.7. Impacto de la tecnología en el diseño de puestos.
4.1.7.1. Diseño de puestos.

El diseño de puestos comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que éstos las alcancen. Los directivos pueden cambiar de manera consciente el diseño de puestos a fin de mejorar la productividad mediante la motivación del trabajador. Por ejemplo, cuando los trabajadores están implicados en el desempeño de tareas aburridas y repetitivas, quizá los ejecutivos deban implementar una rotación de puestos, lo cual significa cambiar a los empleados de una actividad a otra para darles una mayor va­riedad de tareas. Sin embargo, quizá los directivos influyan de forma inconsciente en el diseño de puestos mediante la introducción de nuevas tecnologías, lo cual cambia la manera en que se realizan los trabajos y la naturaleza de los mismos.

Además de que en realidad reemplaza a los seres humanos, la tecnología puede tener múltiples efectos sobre los trabajos humanos que subsisten. La investigación ha indicado que las tecnologías de producción en masa tienden a producir una simplifica­ción del puesto, lo cual significa que la variedad y dificultad de las tareas desempeñadas por una sola persona se reducen, por lo que las actividades se vuelven repetitivas y aburridas para el empleado, que tarde o temprano estará insatisfecho. Por otro lado, la tecnología más avanzada, tiende a causar enriquecimiento del puesto, lo cual significa que el trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y oportunidades mayores para el crecimiento y el desarrollo. Este tipo de tecnologías crean una necesidad más grande de capacitación y educación laboral debido a que el personal necesita un nivel de habilidades más alto y una mayor competencia para dominar sus tareas.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Tenga cuidado que la introducción de una nueva tecnología tiene un impacto significativo en el diseño de puestos. Con­sidere el uso del enfoque de sistemas socio técnico para equilibrar las necesi­dades de los trabajadores con los requerimientos del nuevo sistema socio técnico.

4.1.7.2. Sistemas socio técnicos.

El enfoque de los sistemas socio técnicos reconoce la interacción de las necesidades técni­cas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica. El término socio de este enfoque se refiere a la persona y a los grupos que actúan en las organizaciones y la forma en que el trabajo está organizado y coordinado. El vocablo técnico se refiere a los materiales, herramientas, máquinas y procesos utilizados para transformar las entradas en las salidas organizacionales.




El sistema social incluye todos los elementos humanos tales como los comportamientos individuales y en equipo, la cultura organizacional, las prácticas ad­ministrativas y el grado de apertura de la comunicación que influye en el desempeño del trabajo. El sistema técnico se refiere al tipo de tecnología de producción él nivel de interdependencia, la complejidad de las tareas, etcétera. La meta del enfoque de los sis­temas socio técnicos es diseñar la organización para una optimización conjunta, lo cual significa que una organización trabaja mejor sólo cuando los sistemas sociales y técnicos están diseñados para ajustarse a sus necesidades mutuas. El diseño organizacional para satisfacer las necesidades humanas mientras se ignoran los sistemas técnicos, o cambiar la tecnología para mejorar la eficiencia mientras se ignoran las necesidades humanas, puede, aunque de manera inadvertida, ocasionar problemas en el desempeño. El enfoque de los sistemas socio técnicos intenta encontrar un balance entre lo que los trabajadores desean y necesitan del sistema de producción de la organización.

4.2 Tecnología de la información y control.
4. 2.1. Evolución de la tecnología de información.

Por lo general, la gerencia de la línea de fuego está implicada en problemas bien definidos sobre cuestiones operativas y acontecimientos pasados. La alta dirección, en contraste, tiene que ver más con la incertidumbre, asuntos ambiguos, como son la estrategia y la planeación. A medida que la complejidad de los sistemas automatizados de TI ha ido en aumento, las aplicaciones se han ampliado para servir de soporte para un control efectivo por parte de la alta direc­ción y para la toma de decisiones sobre problemas complejos e inciertos.

Los sistemas de TI en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir, la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera más eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir los costos cíe mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Listos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacciones (SPT), los cuales automatizan la rutina de una organización y las tran­sacciones cotidianas de negocios. Los SPT recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.

4.2.2. Información para la toma de decisiones y control.
4.2.2.1. Sistemas de toma de decisiones organizacionales.
Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informes con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.
Un sistema de información ejecutiva (SIE) es una aplicación de alto nivel que faci­lita toma de decisiones en los niveles directivos cíe mayor jerarquía. Estos sistemas, por lo general, están basados en software que puede convertir grandes cantidades de ciatos complejos en información pertinente y ofrecer esa información a la alta direc­ción de una manera oportuna.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Mejore el desempeño organizacional por medio de la TI para una mejor toma de decisiones. Implemente los sistemas de informa­ción administrativa, los de apoyo a las decisiones y los de reporte de infor­mación para ofrecer a los niveles gerenciales medios y menores reportes informativos que apoyen las decisiones cotidianas. El uso de sistemas de información ejecutiva está recomendado para facilitar una mejor toma de deci­siones en los niveles organizacionales más altos.

Un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) proporciona beneficios específicos a los directivos de todos los niveles en la organización. Estos sistemas automatizados e interactivos dependen de modelos de decisión y de bases de datos integradas. Mediante el uso del software de apoyo a las decisiones, los usuarios pueden formular una serie de preguntas hipotéticas para poner a prueba alternativas factibles. Con base en los posi­bles escenarios utilizados por el software o especificados por el usuario, los directivos pueden explorar diferentes opciones y recibir información útil para elegir la más conve­niente con el fin cié obtener el mejor resultado.

4.2.2.2. Modelo de control basado en la retroalimentación.

Otra aplicación importante de la información en las organizaciones es el control. Los sistemas electivos para el control implican el uso de retroalimentación para determinar si el desempeño cumple con los estándares establecidos para ayudar a la organización a lograr sus meras. Los directivos establecen sistemas de control organizacional compues­tos por cuatro pasos principales del modelo de control basado en la retroalimentación.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Diseñe sistemas de control compuestos por las cuatro etapas esenciales del modelo de control basado en la retroalimentación: fije metas, establezca estándares de desempeño, mida el desempeño real y compárelo con los están­dares y corrija o cambie las actividades según sea necesario.









4.2.2.3. Sistemas de control administrativo.

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio corno las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales.

Por lo general, el presupuestos se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Como forma de control, los presupuestos reportan los gastos reales así como los planeados para cuestiones como el efectivo, los activos, las materias primas, los sa­larios y otros recursos de manera que los directivos puedan implementar acciones para subsanar las varianzas. Algunas veces, la diferencia entre el presupuesto y la cantidad to­tal de cada artículo de línea se lista como parte del presupuesto. Los directivos también dependen de un gran número de informes financieros. Los balances muestran la posición financiera de la empresa con respecto a sus activos y pasivos en una fecha específica. Un estado de resultados, también denominado estado de pérdidas y ganancias, resume el desempeño financiero de la compañía para un determinado tiempo, como una semana, mes o año. Este estado muestra los ingresos que entran a la organización, provenientes de todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Establezca sistemas de control administrativo que utilicen los informes financieros y presupuestos, informes no financieros estadísticos, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Utilice el Balanced Scorecard para integrar diferentes dimensiones del control y obtener un panorama más completo acerca del desempeño organizacional. Seleccione indicadores en áreas de desempeño financiero, servicio al cliente, procesos internos y aprendizaje y creci­miento.

4.2.2.4. El Balanced Scorecard.

En el pasado, la mayoría de las organizaciones dependían en gran medida de las medi­ciones contables y financieras como fundamento para cuantificar el desempeño organizacional, pero las compañías de la actualidad se dan cuenta que una visión balanceada tanto de las evaluaciones operativas como financieras es lo que se requiere para lograr un control organizacional exitoso.

El Balanced Scorecard es un sistema de control administrativo integral que balancea las mediciones financieras tradicionales con mediciones operativas correspondientes a los factores críti­cos para el éxito de una compañía.





La perspectiva financiera refleja un interés en que las actividades organizacionales contribuyan a mejorar el desempeño financiero de corto y largo plazos. Esta incluye mediciones tradicionales como el ingreso neto y rendimiento sobre la inversión. Los indicadores de servicio al cliente miden cuestiones como la forma en que los clientes perciben a la organización, así como la retención del cliente y su satisfacción. Los indicadores de procesos de negocios se enfocan en las esta­dísticas operativas y de producción, como el despacho de pedidos o costo por pedido. El componente final observa el potencial de aprendizaje y crecimiento de la organización, y se centra en qué tan bien se están manejando los recursos y el capital humano para el futuro de la corporación. Las mediciones comprenden cuestiones como la retención del empleado, las mejoras de procesos de negocio y la introducción de nuevos productos. Los componentes del Balanced Scorecard están diseñados de una forma integradora de manera que se refuercen mutuamente y vinculen las acciones de corto plazo con las metas estratégicas de largo plazo. Los directivos pueden utilizar el Balanced Scorecard para establecer metas, distribuir recursos, planear presu­puestos y determinar recompensas.

4.2.3. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de la coordinación interna.
4.2.3.1. Intranets.

Los sistemas de redes, que vinculan personas y departamentos dentro de un edificio o entre oficinas corporativas, permiten compartir información y cooperar en los proyec­tos, lo cual se ha convertido en una importante herramienta estratégica para muchas compañías.

Los sistemas de redes pueden asumir muchas formas, pero la forma de sistema de redes corporativas que ha tenido el más rápido crecimiento es la intranet, un sistema de información privado que abarca a toda la empresa y que utiliza los protocolos y estánda­res de comunicación de Internet y de la WWW pero a la que sólo tienen acceso las perso­nas de la compañía. Para observar archivos e información, los usuarios sólo navegan por un sitio con un navegador de Web estándar, y hacen clic sobre los vínculos deseados. Como las intranets están basadas en Web, se puede tener acceso a ellas desde cualquier tipo de computadora o estación de trabajo.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Mejore la coordinación interna, la integración y la transmisión de informa­ción a través de intranets, sistemas de planeación de recursos empresaria­les (ERP) y sistemas de administración del conoci­miento. Utilice el ERP para integrar y optimizar los procesos de negocio a tra­vés de toda la empresa.






4.2.3.2. Planeación de recursos empresariales.

Otro enfoque reciente referente a la administración de información ayuda a conjuntar di­ferentes tipos de datos para ver de qué forma las decisiones y acciones en una parte de la organización afectan otras partes de la misma. Un número cada vez mayor de compañías están estableciendo sistemas de información a gran escala gracias a los cuales se obtiene un panorama global de las actividades de la organización. Estos sistemas de planea­ción de recursos empresariales (ERP), recaban, procesan y proporcionan información acerca de un proyecto completo de la compañía, lo que incluye el procesamiento de pe­didos, el diseño de productos, las compras, el inventario, la manufactura, la distribución, los recursos humanos, los recibos de pago y el pronóstico de la demanda futura. Un sistema ERP puede servir como la columna vertebral de una organización total ya que integra y optimiza los diferentes procesos de negocio a través de la empresa general.

4.2.3.3. Administración del conocimiento.

La administración del conocimiento es una nueva manera de concebir la forma de organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una empresa. Se refiere a los esfuerzos sistemáticos para encontrar, organizar y hacer asequible el capital intelec­tual corporativo y fomentar una cultura de aprendizaje continuo y de transmisión del conocimiento de manera que las actividades organizacionales se fundamenten en lo que ya se sabe.

El capital intelectual de una compañía es la suma de este conocimiento, experiencia, comprensión, relaciones, procesos, innovaciones y descubrimientos.

¿Qué es el conocimiento? El conocimiento no es lo mismo que los datos o la in­formación, aunque utiliza a ambos. Los datos son hechos y cifras simples y absolutas que, por sí mismos, pueden tener poca utilidad.

La información consiste en datos que se han vinculado con otros datos y se han transformado en un contexto útil para un uso específico. El conocimiento va un paso más allá; es una conclusión a la que se llega a partir de información después de que ésta ha sido vinculada con otra y comparada con lo que ya se sabe. El conocimiento, contra­rio a la información y los datos, siempre implica un factor humano. Los libros pueden contener información, pero la información se convierte en conocimiento sólo cuando una persona asimila esa información y la aplica.

El conocimiento explícito es un conocimiento formal y sistemático que puede estar codificado, escrito y se puede transferir a otros en forma de documentos o ins­trucciones generales. El conocimiento tácito, por otro lado, con frecuencia es difícil de expresarse en palabras, el conocimiento tácito está basado en la experiencia personal, en reglas generales, en la intuición y el juicio. Incluye el saber hacer profesional y la destreza, la perspicacia y la experiencia individual, así como soluciones creativas que no son fáciles de comunicar y transferir a los demás.
Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Establezca sistemas para facilitar tanto el conocimiento explicito como el tácito para ayudar a la organización a aprender y mejorar.

4.2.4. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de las relaciones externas.

Las aplicaciones externas de la TI para fortalecer relaciones con clientes, proveedores y socios incluyen sistemas para la administración de la cadena de suministro y la empresa integrada, los sistemas de administración de relaciones con el cliente y el diseño de la organización de los negocios electrónicos. La extensión de las intranets corporativas para incluir a clientes y socios ha ampliado el potencial para la colaboración externa. Una extranet es un sistema de comunicaciones externo que utiliza Internet y es com­partido por dos o más organizaciones. Cada organización transfiere ciertos datos fuera de su intranet privada, pero sólo otras compañías que compartan esta extranet pueden tener acceso a los datos.

4.2.4.1. La empresa integrada.

La extranet tiene una función crítica en la empresa integrada contemporánea. La em­presa integrada es una organización que utiliza tecnología de información avanzada que permite una coordinación estrecha dentro de la compañía, así como con proveedores, clientes y socios.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Utilice las aplicaciones de la TI, extranets, sistemas para la administración de la cadena de suministro y sistemas de negocios elec­trónicos de integración de la empresa para for­talecer las relaciones con clientes, proveedores y socios de negocio.

Vínculos de información. Los más recientes avances implican el uso de redes de cómputo o extrañéis para lograr el balance correcto de niveles de inventario bajo y sensibilidad del cliente.

Relaciones horizontales. El propósito de integrar la cadena de suministro es lograr un trabajo conjunto, y un funcionamiento armónico para satisfacer las demandas del producto y tiempo del cliente.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Transforme su organi­zación en una empresa integrada mediante el es­tablecimiento de vínculos de información horizontal entre ella misma y terceras personas clave. Cree una línea integrada perfecta que abarque desde los consumidores finales hasta los proveedores de materias primas que satisfarán las demandas de tiempo y producto de los clientes.



4.2.4.2. Administración de las relaciones con el cliente.

Otro enfoque para fortalecer las relaciones externas es mediante el uso de los sistemas de administración de las relaciones con el cliente (CRM). Estos sistemas ayudan a las compañías a estar al tanto de las interacciones que se llevan a cabo entre los clientes y la empresa, y permiten a los empleados revisar las compras pasadas de un cliente y los registros de servicio, los pedidos pendientes, o los problemas sin resolver. El CRM acumula en una base de datos toda la información del cliente que el dueño de una tienda en una pequeña población conservaría en su cabeza: Los nombres de los clientes, lo que compran, los problemas que han tenido con sus compras, etcétera. Este sistema ayuda a coordinar los departamentos de ventas, marketing y servicio al cliente de manera que todos funcionen en conjunto sin contratiempo alguno.

4.2.4.3. Diseño organizacional de los negocios electrónicos.

CRM y la empresa integrada son dos componentes cié los negocios electrónicos, un nuevo enfoque de la forma en que las organizaciones llevan a cabo sus actividades de negocio. Los negocios electrónicos se pueden definir como cualquier negocio que se lleve a cabo mediante procesos digitales en una red de cómputo y no en el espacio fí­sico. En términos más comunes, se refiere a los vínculos electrónicos sobre Internet con clientes, socios, proveedores, empleados y otros constituyentes importantes.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos:
Utilice una división interna de negocios electrónicos que pro­porcione una integra­ción estrecha entre la operación en Internet y la operación tradicional y aproveche el nombre de la marca, la informa­ción de los clientes, los proveedores y la fuerza de marketing de la em­presa matriz.
Cree una compañía derivada si la unidad de negocio electrónico necesita autonomía y flexibilidades mayores para adaptarse a las condiciones de mer­cado que cambian con rapidez.
Considere una sociedad estratégica como punto medio, pero recuerde que éstas implican la dependencia en otras empresas y requieren una inversión mayor de tiempo para administrar las relaciones y resolver los conflictos poten­ciales.

División interna. Una división interna ofrece una integración estrecha entre la opera­ción en Internet y la operación tradicional de la organización. La organización crea una unidad separada dentro de ella misma que funciona dentro de la estructura y que sirve de guía de la organización acostumbrada. Este enfoque aporta a la nueva división varias ventajas ya que se beneficia de la compañía ya establecida. Entre las ventajas se encuen­tran el reconocimiento de marca, el poder de compra con los proveedores, la informa­ción compartida del cliente y las oportunidades de marketing, así como las eficiencias de distribución.

Divisiones derivadas. Para que la operación en Internet goce de mayor autonomía, flexibilidad y enfoque organizacional, algunas empresas optan por crear una compañía derivada independiente.

La sociedad estratégica. Las sociedades, ya sea a través de empresas conjuntas o alianzas, ofrecen un punto medio, y permiten a las organizaciones lograr algunas de las ventajas y superar una que otra de las desventajas que suponen las opciones de empre­sas puramente derivadas o internas.

4.2.5. Impacto de las tecnologías de información sobre el diseño organizacional.

Sin embargo, los avances en TI han tenido un impacto tremendo sobre todas las organizaciones en todas las industrias. Algunas impli­caciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son las empresas más pequeñas, las estructuras descentralizadas, coordinación interna y externa mejoradas, y las nuevas estructuras organizacionales en redes.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Con el mayor uso de la TI, considere el uso de unidades organizacionales más pequeñas, estructuras descentralizadas, coordi­nación interna mejorada y mayor colaboración ínter organizacional, lo que incluye la posibilidad de subcontrataciones o una estructura en red.

Organizaciones más pequeñas. Algunos negocios basados en Internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etcétera. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar más trabajo con menos gente.
Estructuras organizacionales descentralizadas. La tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada sólo a los altos direc­tivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes distancias geográficas. Los directores en diferentes divisiones de negocio u oficinas obtienen la información necesaria para tomar importantes decisiones de manera rápida y no esperan que éstas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comuni­cación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajado­res. Además, la tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio u otra ubicación remota. La gente y los grupos ya no tendrán que ubicarse debajo de un mismo techo para colaborar y compartir información. Una organización puede estar constituida por numerosos equipos pequeños o incluso individuos que laboran de manera autónoma pero que se coordinan vía electrónica. Aunque la filosofía administrativa y la cultura corpo­rativa tienen un impacto sustancial en si la tecnología de la información se utiliza para descentralizar la información y la autoridad o para reforzar una estructura de autoridad centralizada, la mayor parte de las organizaciones contemporáneas uti­lizan la tecnología para descentralizarse aún más.
Coordinación horizontal mejorada. Quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la co­municación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.
Relaciones ínter organizacional mejorado. La TI también puede mejorar la co­ordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extrañéis son cada vez más importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, así como para apoyar la empresa integrada, como se analizó antes.
Estructuras en red mejoradas. El alto nivel de colaboración ínter organizacional ne­cesario en una estructura organizacional en red, descrita en el capítulo 3, no sería posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacio­nes virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto.





















Control de lectura. 1

1º CONTROL DE LECTURA PARA LA MATERIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL


1) Define la relaciones Inter organizacionales
R = Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurre entre dos o mas organizaciones.

2) ¿Que es un ecosistema organizacional?
R = Es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno.

3) Por medio de que evoluciona las compañías
R = Por medio de la unión con otras compañías pero la innovación de los productos

4) ¿Cual es la forma de pensar de los directivos en el entorno de la evolución?
R = En un lugar de tratar de obligar a los proveedores a bajar los precios o a que los clientes paguen precios altos, los directivos luchan por fortalecer el sistema general que este evolucionando en torno de ellas se esfuerzan. Por encontrar formas de entender el panorama general y como pueden contribuir


5) ¿Cuales son los vínculos que se incluyen en las relaciones horizontales, el papel de los líderes del negocio y de los directivos?
R = Incluyen vínculos con proveedores y clientes, quienes se convierten en parte integrante del equipo. Los líderes del negocio pueden aprender a dirigir la evolución económica conjunta. Los directivos aprenden a observar y a apreciar el entorno rico en oportunidades que surgen de las relaciones cooperativas con otros colaboradores en el ecosistema

6) En que consiste la teoría de la dependencia de recursos, las redes de colaboración la ecología poblacional y el institucionalismo: elabore un cuadro comparativo que describa cada uno y titulo “Modelo Ínter organizacional”
R=
Modelo Inter organizacional
La teoría de la dependencia de recursos
Las redes de colaboración
Ecología poblacional
El institucionalismo
Sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intentan influir en el entorno para conseguirlos.

Es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos
Es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno
Proporciona otra visión de las relaciones ínter organizacional.


7) Explique la teoría de la dependencia de recursos
R = Sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intentan influir en el entorno para conseguirlos.

8) ¿Cuales son los dos factores en los que están basados la cantidad de dependencia de un recurso?
R = En primer lugar esta la importancia del recurso para la empresa, y en segundo, cuanta discreción o poder monopólico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y uso.

9) Que es una estrategia y escriba algunos ejemplos que podría implicar
R = Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresa conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas.

10) En que consiste la estrategia del poder (lea y redacte un concepto)
R = Que las grandes compañías tienen poder sobre los pequeños proveedores y si el proveedores no asceta las reglas o las condiciones de la compañía no podría vender sus productos y se ira a la quiebra.

11) En que consiste una red de colaboración y escriba 5 razones para colaborar
R = Es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos.
1. Las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos
2. Las compañías tecnológicas se unen para crear productos innovadores.
3. Las grandes compañías aeroespaciales se asocian entre si. Con compañías mas pequeñas y con proveedores para diseñar aeronaves de propulsión de nueva generación.

4. Las grandes compañías farmacéuticas se unen a pequeñas empresas de biotecnología para compartir recursos y conocimientos, y promover la innovación.
5. Las empresas consultoras corporaciones inversionistas y compañías contables pueden unirse en una alianza para cubrir las demandas de servicios ampliados por parte de los clientes.

12) Redacte un parazo de la ventaja de asociarse en lugar de hacer adversarios.
R = Las ventajas de asociarse puede ser tener mas ganancias o para tener seguridad de vender nuestro producto y cuando no somos socios la empresa nos ve como un enemigo y nos trata de vencer o que quebremos para que la empresa tenga todo el campo de pedidos o para tener nuestros clientes y para que la empresa tenga mas ganancias y también para acaparar nuestros proveedores.

13) ¿Que es la ecología poblacional? y ¿que implica esta teoría en términos prácticos?
R= Difiere de otras debido a que se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población organizacional.
Implica que las organizaciones grandes y establecidas muchas veces se convierten en dinosaurios.

14) Que es población
R = Es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción.

15) ¿Cuando se observa una población organización como un estado? y ¿que es lo que se determina?
R=Determina que organizaciones sobrevivirán o fracasaran. Se supone que las organizaciones individuales posen una inercia estructural y encuentran difícil adaptarse a los cambios que plantea el entorno

16) En que consiste la forma organizacional
R = Es una tecnología, estructura, producto, metas y personal específicos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionado o rechazados por el entorno

17) Conceptualice lo que trate un nicho
R = (un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno) que sea suficiente para sustentarla.





18) Elabore un cuadro comparativo donde defina los tres principios de modelo de ecología poblacional de las organizaciones
R =
Variación
Selección
Retención
La variación significa la aparición de nuevos y diversas formas en una población de organizaciones.
La selección se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede sobrevivir
La retención es la preservación e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas.

19) ¿Que es la lucha por la existencia que plantea la ecología poblacional?
R = El principio que subyace al modelo de ecología poblacional donde las organizaciones y poblaciones de organizaciones participan en una lucha competitiva por los recursos, y cada forma organizacional esta luchando por la supervivencia.

20) Defina estrategia generalista y especialistas
R= Estrategia generalista: las organizaciones con un nicho o dominio amplio, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios o que atienden a un mercado extenso, son generalistas.
Estrategia especialista: Las organizaciones que proporcionan una variedad más limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado más reducido son especialistas,

21) Que sustenta la perspectiva institucional y que describe
R= La perspectiva institucional describe como sobrevivir y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de su entorno.

22) Como esta compuesta el entorno institucional
R = Por normas y valores de los participantes (clientes, inversiones, asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora)

23) Que es la legitimidad y como se aplica en la teoría institucional
R= La legitimidad esta definida como la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores y creencias del entorno. Por lo tanto, la teoría institucional esta relacionada con el conjunto de normas tangibles de tecnología y estructura.

24) En que consta la dimensión técnica y la estructura institucional
R= La dimensión técnica corresponde al trabajo cotidiano, la tecnología y los requerimientos operativos
La estructura institucional es la parte más visible de la organización para el público externo.


25) Que es la similitud institucional y cuales son los mecanismos de adaptación institucional (elabore un cuadro comparativo de los tres)
R=
Fuerzas miméticas
Fuerzas coercitivas
Fuerzas normativas
La mayoría de las organizaciones, es especial las organizaciones de negocios, enfrentan una gran incertidumbre
Todas las organizaciones están sujetas a la presión, tanto formal como informal, por parte del gobierno, agencias normativas, y otras importantes organizaciones en el entorno, en especial aquellas de las que la compañía depende
La tercera razón del cambio organizacional de acuerdo con la visión institucional la representan las fuerzas normativas.
































Control de lectura. 2

2º CONTROL DE LECTURA PARA LA MATERIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

INSTRUCCIONES: En equipos de 2 integrantes, completen EN CLASE el siguiente documento y luego lo capturan en Word, respondiendo debajo de cada pregunta; e imprímanlo para presentarlo individualmente en su fantástica y divertida clase de Diseño Organizacional.

¿Cuáles son las fuerzas económicas que han llevado a las empresas a cambiar de un enfoque nacional a uno global?
R= Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas

En el siguiente cuadro escriba las características de:

ECONOMÍA DE ESCALA
ECONOMÍA DE ALCANCE
FACTORES DE PRODUCCIÓN DE BAJO COSTO
-Crear una presencia global amplia la escala organizacional de las operaciones
- Fue impulsada al principio por La Revolución Industrial
-Ofrecían las nuevas tecnologías y los métodos de producción
-Producción de gran volumen.
-Costo más bajo posible por unidad de producción.
-Permiten a las compañías obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores
-El alcance se refiere al número y variedad de productos y servicios que una compañía ofrece, así como el número y variedad de regiones, países y mercados que atiende.
-Tener presencia en múltiples países
-Poder de marketing y sinergia
-Incrementar el poder de mercado
-Desarrolla un conocimiento mas amplio de los factores
-Obtener materias primas y otros recursos al costo mas bajo posible.
-Otras organizaciones se han internacionalizado en busca de costos de capital más bajos, fuentes de energía barata, restricciones gubernamentales reducidas u otros factores que disminuyen los costos totales de producción de la compañía.
-Las empresas pueden ubicar sus instalaciones donde sea más conveniente desde el punto de vista económico en términos de educación y niveles de habilidades de los empleados requeridos, costos de materia prima y mano de obra.

Describa las 4 etapas de la “Evolución Internacional”:
LOCAL
· La compañía esta orientada internamente
· El potencial de mercado esta limitado y se encuentra principalmente en el país de origen.
· La estructura de la compañía es local, por lo general funcional o divisional
· Las ventas iniciales al extranjero se manejan a través de un departamento de exportaciones
· Los detalles de embarques de productos, problemas aduanales, y tipos de cambio son manejados por extranjeros
INTERNACIONAL


La compañía se ocupa en serio de las exportaciones y comienza a pensar de una manera multinacional
Su preocupación es el posicionamiento competitivo internacional en comparación con otras empresas en la industria
Una división internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones.
Se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero
Los países se identifican como un mercado potencial.
MULTINACIONAL
La compañía tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales
Establecido centros de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en diferentes países extranjeros
Un gran porcentaje de los ingresos de la organización provienen de las ventas en el extranjero
La explosión se presenta a medida que las operaciones internacionales despegan

GLOBAL
La compañía ya ha trascendido las fronteras de cualquier país individual
El negocio no es solo una colección de industrias locales
Implica que las subsidiarias están interrelacionadas
No piensan mas en si mismas como proseedoras de una sola procedencia
Corporaciones sin nacionalidad
El mundo entero es su mercado
Estructura organizacional compleja se desarrolla en una matriz internacional o en un modelo trasnacional

¿Qué es y para qué sirve una “Empresa Conjunta”?
R= Es una entidad separada creada con dos o mas empresas activas como patrocinadores. Para compartir los costos de desarrollo y producción y penetrar en nuestros mercados.

¿Qué es un consorcio?
R= Grupo de compañías independientes: Incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro

¿Qué es una Organización Virtual Global?
R= Una clase de consorcio, se esta utilizando y ofrece un prometedor método de hacer frente a la competencia mundial. Se refiere a un conjunto en continua evolución de relaciones de compañías que existe temporalmente para explotar oportunidades únicas o alcanzar ventajas estratégicas específicas.

¿Qué implica la “estrategia de Globalización”?
R= Que la estrategia de diseño de productos, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo.

¿Qué implica la “Estrategia Multinacional”?
R= Implica que la competencia en cada país se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros países.

¿Cómo se forma una “división internacional”?
R=Inician con un departamento de exportaciones que con el tiempo se transforma en una división internacional. Se organiza de acuerdo con los intereses geográficos, (licenciamiento, empresas conjuntas).

¿Cómo se comporta la “estructura global geográfica” y cómo se comportan los gerentes de cada línea de producto?
R= Estructura geográfica o de producto para subdividir a la organización en unidades mas pequeñas. Cada gerente divisional es responsable de la plantación, organización y control de todas las funciones para la producción y distribución de sus productos en cualquier mercado del mundo.

¿Cómo divide al mundo la “estructura global Geográfica” y cuáles empresas utilizan este tipo de estructura?
R= Se divide al mundo en regiones geográficas, y cada división le reporta al director general. Cada división tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica.

¿Qué es una Estructura matricial Global y cómo funciona mejor?
R= Es similar a la matriz, salvo en que para las corporaciones multinacionales las distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación mas compleja. Mejor cuando la presión para tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización de producto como de la localización geográfica y cuando es importante que la organización comparta recursos.

Redacte las características de las 3 partes de:

COMPLEJIDAD Y DIFERENCIACIÓN INCREMENTADOS
NECESIDAD DE INTEGRACIÓN
TRANFERENCIA DE CONOCIMIENTOS E INNOVACIÓN
- Las compañías tienen que crear una estructura para operar en varios países
-Factor que aumenta la complejidad es el numero creciente de clientes globales
-El desarrollo de las compañías se caracteriza por ser mas diferenciado, con mas puestos y departamentos especializados
-La alta dirección puede necesitar establecer departamentos especializados para manejar las diversas regulaciones contables
-La integración se refiere a la calidad de colaboración entre las unidades organizacionales.
-la cuestión es como alcanzar la coordinación y colaboración necesaria para la organización global
-Incluso en una empresa nacional, la alta diferenciación entre los departamentos requiere que se dedique más tiempo y recursos para lograr una coordinación de actitud metas y orientaciones que difieren ampliamente de los empleados.
-Consiste en que las organizaciones aprendan a sus experiencias internacionales mediante la transferencia del conocimiento y las innovaciones a través de la empresa.
-La diversidad del entorno internacional ofrece oportunidades extraordinarias para aprender y desarrollar diversas capacidades.
-las unidades organizacionales adquieren las habilidades y conocimiento para hacer frente a los desafíos del entorno

Explique los tres mecanismos de Coordinación global:

EQUIPOS GLOBALES
· También llamados equipo trasnacionales
· Son grupos de trabajo que trascienden fronteras, conformados por miembros multinacionales y multidisciplinarios cuyas actividades se difunden en varios países
· Los equipos son dos formas: Equipos interlocutores, cuyos miembros provienen de diferentes países y se encuentran cara a cara.
Equipo global virtuales, cuyos miembros permanecen en sus ubicaciones en todo el mundo y realizan su trabajo vía electrónica.
PLANEACIÓN PROVENIENTE DE LAS OFICINAS CENTRALES


Un segundo enfoque que las oficinas centrales sumen una función activa en la planeación, programación y control a fin de logar que las piezas muy difundidas en la organización global trabajen en conjunto y se muevan hacia la misma dirección.
Sin un liderazgo fuerte, las divisiones altamente autónomas pueden comenzar a actuar como compañías independientes y no como partes coordinadas de un todo global.
La alta dirección puede delegar responsabilidad y autoridad en cuanto a la toma de decisiones en algunas áreas.
Los planes, los programas, las reglas formales y los procedimientos pueden ayudar a asegurar una comunicación mayor entre las divisiones y con las oficinas centrales y promover la cooperación y las sinergias entre las unidades distantes para alcanzar las metas organizacionales en una forma que sea eficiente en relación con los costos.
FUNCIONES DE COORDINACIÓN AMPLIADA
La creación de funciones o puestos específicos organizacionales para la coordinación es una forma de integrar todas las piezas de la empresa para alcanzar una posición competitiva mas firme.
La función de los altos directores funcionales se ha ampliado para incluir la responsabilidad de coordinar actividades a través de varios países, identificar y vincular la experiencia y recursos de la organización a nivel mundial
Si los directores funcionales coordinan entre países, los directores nacionales coordinan entre funciones
Algunas organizaciones crea puestos de coordinador de redes para combinar la información en las actividades relacionadas con cuentas de clientes clave.
Los beneficios que se generan de la colaboración entre unidades son los siguientes: Ahorro de costos, Mejores toma de decisiones, Mayores ingresos, Aumento de la innovación
¿Qué es lo que establece “PORTAFOLIOS” Correspondiente al Sistema de Valores Nacional?
R= Aprecie las diferencias culturales y esfuércese por utilizar los mecanismos de coordinación que se adopten a los valores locales cuando sea necesaria la implementación de mecanismos de coordinación mas amplios, enfóquese en la educación y la cultura corporativa como una forma para obtener aceptación comprensión.




Escribe lo que representa el “modelo de organización trasnacional y escribe (no los expliques) las 4 características que lo distinguen:
R= Representa el tipo mas avanzado de organización internacional. Refleja cuestiones que son básicas tanto en la complejidad, con numerosas unidades diferentes, como en la coordinación organizacional, con mecanismos para la integración de las diferentes partes.

1. Los activos y recursos están dispersas en todo el mundo en operaciones muy especializadas que están vinculadas a través de relaciones interdependientes.
Las estructuras son flexibles y en constante transformación.
Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovación que se convierten en las estrategias e innovación que se convierten en las estrategias para la corporación integral.
La unificación y el control se alcanzan a través de la cultura corporativa, la visión y valores compartidos, el estilo de administración y no mediante estructuras y sistemas formales.

Control de lectura. 3

3º CONTROL DE LECTURA PARA LA MATERIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Pág. 243-277)

INSTRUCCIONES: En equipos de 2 integrantes, completen EN CLASE el siguiente documento y luego lo capturan en Word, respondiendo debajo de cada pregunta; e imprímanlo para presentarlo individualmente en su fantástica y divertida clase de Diseño Organizacional.

¿Qué es una tecnología no central?
R: Es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero que no está relacionada en forma directa con su misión.

¿Qué representa la “complejidad Técnica”?
R: Representa el grado de mecanización de un proceso de manufactura.

Construye un cuadro sinóptico que muestre los grupos tecnológicos básicos y sus características:
R: Grupo 1 Producción unitaria y en lotes pequeños.
1.- producción de piezas únicas sobre pedido.
2.- producción individual de unidades técnicamente complejas.
3.- fabricación de equipo grande en etapas.
4.- producción de piezas en lotes pequeños.
5.- producción de componentes en grandes lotes ensamblados de manera sucesiva y diversa.

Grupo 2 producción masiva y de lotes grandes.
6.- producción en grandes lotes, del tipo de línea de montaje.

Grupo 3 producción de proceso continuo
7.- producción masiva.
8.- producción en proceso continúo combinado con la preparación de un producto para su venta mediante métodos de producción masiva y de grandes lotes.
9.- producción en procesos continuos de químicos en lotes.
10.- producción de fluido continúo de líquidos, gases y formas sólidas.

¿Cuáles son los aspectos que analizó Woodward para el éxito de las empresas?
R: La rentabilidad, participación de mercado, precio de las acciones y reputación.

Escribe tres conclusiones del análisis de Woodward (Págs. 250 y 251):
- Comparó la relación entre estructura y tecnología rente al éxito comercial, descubrió que para lograrlo las empresas con éxito tenían estructuras y tecnologías que se complementaban entre sí.
- Las empresas calificadas por debajo del promedio tendían a desviarse de las características estructurales de su tipo tecnológico.
- Las características estructurales se podían interpretar como una agrupación de sistemas administrativos orgánicos y mecanicistas.

Escribe algunos ejemplos de nuevas tecnologías de manufactura que utilizan las fábricas actuales:
R: Robots, herramientas mecánicas controladas en forma numérica, identificación de radiofrecuencia, tecnología inalámbrica, software para el diseño de productos, análisis de ingeniería y control remoto de la maquinaria.

¿En qué consiste el sistema de manufactura flexible y cuál ha sido el resultado?
R: Consiste en que una sola computadora coordina a los robots, las maquinarias, el diseño de productos y el análisis ingeniería.

El resultado ha revolucionado el taller, y permitido a las fábricas grandes ofrecer una variedad más amplia de productos hechos a la medida a costos bajos de producción en masa.

Escribe los 3 componentes de la manufactura flexible:
R: - Diseño asistido por computadoras (CAD, por sus siglas en inglés).
- Manufactura asistida por computadora (CAD, por sus siglas en inglés).
- Red integrada de información.

Desarrolla en qué consiste el sistema de “Administración del ciclo de vida del producto”, qué es lo que proporciona y en qué se ha utilizado:
R:
- Almacena datos sobre ideas y productos provenientes de todas partes de la compañía.
- Vincula el diseño del producto con todos los departamentos (incluso con los proveedores externos) implicados en el desarrollo de nuevos productos.
- Proporciona imágenes tridimensionales de nuevos productos para su prueba y el mantenimiento.

Se ha utilizado para coordinar a las personas las herramientas, y las instalaciones a través del mundo que intervienen en diseño, el desarrollo y la manufactura de productos tan diversos.

¿Qué es la “Manufactura Esbelta”, qué incorpora y qué es lo que quiere?
R: Utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producción, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y la resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

¿Qué es la “Fabricación personalizada en masa?
R: Se refiere al uso de la tecnología de la producción en masa para ensamblar de manera rápida y efectiva con respecto a los costos, bienes que fueron diseñados para ajustarse a las demandas individuales de os clientes.

¿En qué consiste el trabajo artesanal asistido por computadora?
R: En llevar a sus últimas consecuencias, los sistemas de manufactura flexible que permiten la personalización masiva, con cada producto específico hecho a la medida del cliente.

¿Qué es una empresa de servicio?
R: Son aquellas que logan su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, como educación, cuidado de la salud, de trasporte, de la banca y hotelería.

¿Cómo se percibe la calidad de un servicio (son las 3 características pág. 260 y 261)
R:
- La calidad de un servicio se percibe y no puede medirse ni computarse de manera directa de la misma forma que la calidad de un producto tangible.
- Es el tiempo de respuesta corta.
- La elección de sitios muchas veces es más importante que con la manufactura.

Escribe las características del diseño del diseño de la organización de servicio:
R:
CARACTERÍSTICA RECURSOS
ESTRUCTURAL HUMANOS
- Funciones de fronteras separadas. - Nivel de habilidad del empleado.
- Dispersión geográfica. - Énfasis en la habilidad.
- Toma de decisiones.
- Formalización.

¿Qué es “Variedad”?
R: Es la frecuencia con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión.

¿Qué es la posibilidad de Análisis?
R: Cuando los procesos de conversión se pueden analizar, es trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivó para resolver los problemas.

¿Qué es una “tecnología de rutina”?
R: Las tecnologías de ruina están caracterizadas por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos.

¿Qué son las “tecnologías artesanales”?
R: Están caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversión no se pueden analizar o comprender en toda su magnitud.

¿Qué son las “tecnologías de ingeniería”?
R: Son aquellas que tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas.

Define las “tecnologías de NO rutina”:
R: Es aquella que tiene una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión.

¿Cómo se clasifican la estructura general de los departamentos (Pág. 266)?
R: Orgánica y mecanicista

Define la “formalización y la descentralización”:
R: Formalización: La tecnología de ruinas estas caracterizada por la estandarización y división de la mano de obra en pequeñas tareas que están regidas por reglas y procedimientos normales.

Descentralización: En la tecnología de rutina, la mayor parte de la toma de decisiones sobre las actividades de tareas está centralizada en la administración.

Define el “nivel de habilidad del trabajador, tramo de control, comunicación y coordinación”:
Nivel de habilidad del trabajador: El personal de la tecnología de rutina por lo general requiere poca educación o experiencia, lo cual es pertinente para las actividades de trabajo repetitivo.
Tramo de control. El tramo de control es la cantidad de empleados que están subordinados a un solo gerente o supervisor.
Comunicación y coordinación. La actividad de comunicación y la frecuencia se incrementa a medida que la variedad de tareas aumenta.

¿Qué es la “interdependencia”?
R: Implica el grado en el cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas

¿Qué es la interdependencia compartida, recíproca y secuencial?
R: La independencia compartida: Es la forma más baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo el trabajo no influye entre las unidades.

La independencia reciproca: es el nivel mas alto de interdependencia este tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B y la operación de la salida de la operación B nuevamente se convierte en entrada A.

La independencia secuencial: cuando la interdependencia es de forma serial, con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento.

¿Qué es la tecnología de mediación?
R: Ofrece productos o servicios que midan o vinculen a clientes del entorno externo y permite a cada departamento trabajar de manera independientes.

¿Qué es la “tecnología de vinculación?
R: Es la combinación de etapas sucesivas de producción de una organización

Define el “Diseño y ampliación de puestos y el enfoque de los sistemas socio técnicos”:
R: Diseño de puestos: Comprende la asignación de metas y tareas de trabajadores a fin de que estas se alcancen comprende la asignación de metas y tareas de trabajadores a fin de que estas se alcancen
Ampliación de puestos: Es una expansión de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempeña.
Sistemas socio técnico: reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puesto efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica.